【简介：】本篇文章给大家谈谈《航空公司战略解码工作方案》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、中国东方航空股份有限公司的企业文化
2、航空公司的定价策略
3、三
本篇文章给大家谈谈《航空公司战略解码工作方案》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
本文目录一览：
- 1、中国东方航空股份有限公司的企业文化
- 2、航空公司的定价策略
- 3、三大航2400亿购292架空客飞机！将对公司带来何种影响？
- 4、关于美国西北航空公司定位战略
- 5、瑞安航空公司的经营策略
- 6、公司战略解码的正确顺序是
中国东方航空股份有限公司的企业文化
东航企业文化理念体系的具体内容包括：
1，企业愿景：即成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司。
2，企业核心价值观：即客户至尊，精细致远。
3，企业精神：即严谨高效，激情超越。
扩展资料：
中国东方航空股份有限公司荣誉记录：
1，2000年，东航运输服务系统通过了ISO9002质量保证系统的认证。
2，2001年，东航“银燕”商标荣获“中国最高认知率商标”称号，并获得美国优质服务协会在世界范围内颁发的“五星钻石奖”。
3，2002年12月12日，在“第七批中国企业新纪录新闻发布会”上，东航北极航路试飞和空中客车A340-300飞机4C检两个项目入选中国企业“吉尼斯”即“中国企业新纪录”。
4，2003年，东航股份公司再次蝉联中国民航“百万旅客话民航”评选活动第一名；同时，再次捧走中国民航飞行安全最高奖——“金鹏杯”，顺利实现安全飞行10周年。
5，2008年东航入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第九。
6，2009年，全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的品牌价值研究机构——世界企业竞争力实验室联合举办“2009年（第六届）中国25家最受尊敬上市公司”，东航凭借优秀的市场业绩和良好的品牌印象，荣获“中国最受尊敬上市公司”大奖，为中国企业奏响华彩乐章。
7，2018年5月9日，“2018中国品牌价值百强榜”发布，中国东方航空排名第95位。
航空公司的定价策略
航空客运的服务特点和航空特性决定了其运输价格形成机制的复杂性与影响因素的多样性。本文以服务产品定价理论为基础，结合航空客运的特点，分析影响我国航空客运价格的因素及其价格形成机制，提出航空客运产品的定价策略
我参与台商包机的工作使我有机会与台湾航空业界接触，飞行途中我一直思考：在台湾航空市场竞争异常激烈的环境下，各家公司是如何做到既不轻易发动大规模的价格战，又能够稳守各自的市场份额的呢？通过深入的了解与沟通使我对基于细分市场的定价策略（收益管理）产生了极大的兴趣，从而萌生了写下本文的想法。
收益管理是一套严谨的技术，它预测细分市场的消费者行为，将产品的供应和价格最优化，更浅显的说法是：收益管理保证航空公司在最佳的时机，以最好的价格，卖最正确的产品给最合适的顾客。来看看下面这个比较原始的收益管理案例：
卡洛尔太太的理发店
卡洛尔太太在乡下小镇上经营一家小小的理发店，由于手艺精湛，很受当地人欢迎。但是，这家小店没有其它理发师，周末的时候常常要排两个小时的队才能等到服务，因此许多人并不愿意光顾她的理发店。罗伯特先生就是其中的一位，由于工作在外，他只有周六上午的时间可以用来理发，虽然很欣赏卡洛尔太太手艺，但紧张的时间安排让他无法接受长时间的等待。罗伯特先生也曾劝说卡洛尔太太接受预约安排，但卡洛尔太太担心这样会疏远顾客，不愿意改变目前的经营状况，罗伯特先生同她一起详细分析了理发店面临的问题：
－理发店在星期六过于拥挤，但是星期二却很少有顾客来；
－一些工作繁忙的顾客只会在星期六来，而其他退休的或上学的顾客可以在一周的任何一天理发；
－卡洛尔太太在星期六损失了不少顾客；
－理发店租金等费用在增长，但是许多顾客并不认可价格应因此而提高；
－卡洛尔太太考虑过再增加一张椅子和一个兼职理发师，但是她不知道这样要花费多少钱，又能增加多少收入。
根据上面的分析，罗伯特先生提出，应当提高周六的价格而降低周二的价格。原因是有些顾客情愿多花点钱换取周六的便利；而另一些顾客为了节省点钱也会乐意在周二来理发，用收益管理的术语来讲，叫认清细分市场上顾客对价格与便利的取舍。
开始，卡洛尔太太不太情愿这样做。她认为自己提供了相同的服务，不应根据服务时间的不同来设定不同价格。但后来的一件事让她改变了自己的想法。有个周六，卡洛尔太太正在为罗伯特先生理发，有一个人站在门口不断张望，当他看到等候室里坐满人时，摇摇头走开了。罗伯特先生问：“他是你的老顾客吗？”“不是。”卡洛尔太太回答。“那么，”罗伯特先生说，“他今天将找到另外一位理发师，如果不是手艺特别糟，他将再也不会到你这里来。你不只是今天失去了一个顾客，而是永远失去了这位顾客。”听到这里，卡洛尔太太决定实行改革。
卡洛尔太太将周六的价格调高了20％，同时把周二的价格降了20％。结果，原本喜欢在周六等候聊天的退休老人和带小孩的母亲大都改成了在周二理发，周二生意不再清淡；匀出周六时间，可以服务更多情愿多花点钱换取时间便利的客人，那些摇头离去的顾客又被吸引了回来。一年后，卡洛尔太太惊喜地发现，理发店收入增长了20％。
收益管理的核心观念
虽然收益管理是一件相当复杂的工作，但其背后的七个核心观念却非常简单，事实上如果从市场营销的角度来看，这些核心观念就是一种直觉。
核心观念一：以价格平衡供需
每个航空公司都会经常出现供需不平衡的情况，产品供应与市场需求之间的完美平衡，几乎是不可能达到的境界。当乘客流量增加时，航空公司迫不急待加开飞机、航线、航班，从不问它们是不是只买便宜折扣票的乘客；一旦乘客流量减少，又忙着取消航班，造成这个行业经常处在供过于求的状态。
其实增加收入的机会到处可见，但是你必须有一个以市场为中心的态度，才能够看到这些机会。当卡洛尔太太面临周六需求过多的问题时，她可以增加人手来应付；为了平衡周二需求不足时，她可以关门半日。那是典型的从成本下手的平衡供需手段，不过她采取了差别定价的办法，一方面以折扣吸引价格敏感的客人转至周二理发，一方面向时间敏感的客人加收费用，这个简单的观念帮助她在周二和周六都增加了收入。而对于航空公司而言，平衡供需的上策应该是调整价格，调整产能只有在减价手段不能完全解决时才会出此下策。
虽然收益管理的方法来源于航空运输业，实际上目前已广泛用于各行业中，甚至于政府部门、非营利性机构。作者将在后续的文章中继续阐述有关收益管理的七个核心观念。
三大航2400亿购292架空客飞机！将对公司带来何种影响？
三大航花费2400元购买292架空客飞机，如此大手笔对于三大航空公司未来发展起到积极影响。首先对于中国国航来讲这一次购买96架空客飞机，将进一步提升运载能力，为了应对其它航空公司竞争，将对部分老旧飞机进行淘汰。其次东方航空一次性购买100架空客飞机，将把部分飞机用于部分热门航线上，使得其运力进一步增加。而另一部分飞机将用于飞日韩等国以及东南亚周边航线，以此来提高公司整体收入水平。另外南方航空也是一次性购买96架空客飞机，通过与其它两家航空公司一起出手购买，从而获得最优惠价格。而这些飞机购进后不仅用于淘汰老旧飞机，而且对于增强运力提升竞争力有重要作用。
1、中国国航将淘汰部分老旧飞机
中国国航在民航公司当中有一定影响力，此次一次性购买96架空客飞机，主要目的是想要淘汰一部分老旧飞机。从而适应全球范围内航空公司间竞争，并且为旅客提供更加舒适旅途感受，从而进一步提升中国国航在全球范围内运载能力。
2、东方航空希望以此提升收入
东方航空也是我国航空公司中主力军，一次性购买100架空客飞机。这些飞机一部分用于国内较为热门航线上，以便于增加航行密集度。另一部分打算要用于日韩以及东南亚等周边航线，通过这一系列安排来提高公司未来几年收入水平。
3、南方航空希望提高竞争力
南方航空此次也是购买了96架空客飞机，因为是三家联手购买，所以价格有一定优惠力度。这些飞机购买进来后，主要还是用于淘汰那些老旧飞机，对于航空线路并不会做什么调整，可以帮助南方航空提升在国内及国际上竞争力。
关于美国西北航空公司定位战略
以价格差异化为核心的竞争战略
凭借最低的价格和最少的服务迅速占领市场
重视短程航线的开发
拥有的飞机都是一种机型--波音737,极为省油.
在保障飞行安全与质量的情况下,尽可能降低训练,日常维修,存货等方面的成本.尽量缩短飞机在地面的周转时间.
只向乘客提供花生和饮料,不预定座位.
以降低服务质量为前提,大大的降低成本,虽然会引起部分乘客不快,但是由于它导致价格格外便宜,而且他一般都是短途航班业务,所以人们还是愿意作出让步来换取低价格的短途旅行的.
这些做法既是西北航空致力于短途航班所带来的有利因素,同时也是那些想与其竞争的航空公司在降低成本上难以与之匹敌的原因所在.
瑞安航空公司的经营策略
瑞安航空公司明显模仿了美国西南航空公司的经营模式，通过进一步完善美国西南航空的业务模式取得了成功。一直以来，瑞安都严格遵循美国西南航空的商业模式。但瑞安航空的比较独特的有三点：倡导顾客至上、成本控制、渠道控制。
瑞安航空努力提高飞机使用率。并像美国西南航空一样，瑞安航空班机在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少（小机场不那么拥挤，不必等待、推后）。瑞安航空公司的机票从不定座位不对号入座，节省了登机时间。与美国西南航空类似，瑞安航空采用波音737单一型号的客机。以节省零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机的零件互换。瑞安航空不像美国西南航空那样免费提供食品。但仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。瑞安航空机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，把员工的工作热情和财务激励挂钩，因此会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机场地勤人员的花费。客机的商务舱被取消了，机票票价结构简化了。瑞安航空认真对待控制成本，要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，不需要官僚机构和管理阶层。瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
在吸引客户的注意力之后，瑞安航空用多种不同的方式告诉客户，瑞安航空是“站在他们一边的”。姑且称为“古怪的顾客至上倡导”。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。瑞安航空经常针对英国航空公司（British Airways），发表打击对手的言论。例如在其机队的机身上写上打击对手的字句，如「SAY NO TO BA FUEL LEVY」(拒绝英航的燃油附加费)。瑞安航空曾在英国的报纸上刊登广告大字标题：“昂贵的BA...ds!”来攻击英国航空公司（广告中的文字游戏即源于当地人都称英国航空公司为BA）。英国航空公司愤而起诉瑞安航空败诉后，瑞安航空耀武扬威地发了一个新闻稿：“BA的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”有时瑞安航空公司由于贴出的广告语，会被其他航空公司以诋毁竞争对手、误导消费者等的理由告上法庭要求赔偿。
瑞安航空公司经常强调自己的价格，在众多航空公司中是最低的，在他们的网站上，会不时出现标价接近免费的机票，而实际上，所有机票都有很多附加费，这些才是收入来源。但这种策略成功为瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，压倒其它的对手。瑞安航空面对竞争对手展开竞争，包括大幅减低价格，开设新航线，直接与对手周旋，直至把对手挤走。
瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%。瑞安航空能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——在整个航空业中周转速度非常快。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。瑞安航空拥有200多条廉价航线，遍布欧洲17个国家的近百个目的地。
瑞安航空最大的竞争对手Easyjet。2002年起，爱尔兰航空也改走廉价航空路线，令瑞安航空在本土爱尔兰的航线方面面对强大的竞争。
英国汽船公司认为，廉价航空之间的竞争，尤其是瑞安航空的经营策略，是停办纽卡斯尔到歌德堡渡轮这条由19世纪已开始经营的来往英国、瑞典两地的渡轮航线的主要原因。
公司战略解码的正确顺序是
1、差距分析与环境扫描
该步骤中首先要对企业的过往的经营业绩进行自觉地定期回顾，以寻找到经营目标与实际的差距，并详尽地分析差距所形成的原因，为下一论周期的战略修订与解码提供必要的依据；同时我们还要对企业内部资源与能力进行定期的自检，以找到我们企业内部资源与能力的优劣势。
其次我们还要对企业外部环境进行扫描分析，我们可以运用PEST分析法对外部宏观环境因素进行扫描，这些因素可能包括：人口、社会文化、政治、法律、技术、经济等要素。
我们还可以对公司涉足的相关行业环境进行分析，包括行业边界重新划分、行业规模的回顾、行业结构分析（五力模型）、行业战略组群分析等内容。这些分析都是为了帮助我们寻找外部环境的机遇与威胁。
最后还可以对公司内外部战略环境进行综合评估，通过对内部优劣势以及外部机遇威胁的组合分析以寻找战略的启示，把握未来公司战略的机会点。
2、公司战略解码
该部分以年度为一个修订周期对公司战略进行滚动思考，并提出年度公司战略滚动修订的要点；同时还包括战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解公司高管KPI并签订PBC（Personal Business Commitment）等等。
企业之所以至少每年要对公司战略进行一次正式滚动修订的原因有两个方面：第一个方面是加深了对战略全局发展规律的认识，需要重新检验并修订原来的战略决策是否正确；第二个方面，则是战略全局的发展出现了新情况或发现原来对环境发展的认识发生了较大偏移，也需要对战略进行相应的修订。
因此公司层面战略解码的主要内容包括战略任务（使命、价值观与愿景、战略定位、指导思想）的检讨、总体战略目标的修订、业务组合战略与协同思考、关键战略举措修订、战略图卡表的滚动修订，编制年度业务计划书，链接财务预算、确定公司高管的PBC（Personal Business Commitment）等等。
3、业务战略解码
业务战略解码是以年度为修订周期对业务单元的战略进行滚动思考，并提出年度业务战略滚动修订的要点意见；同时还包括开发业务单元战略图卡表、编制年度业务计划并链接财务预算、分解确定业务单元高管KPI，签订PBC（Personal Business Commitment）。
与公司战略不同，业务单元战略主要思考增长路径与客户价值主张的实现，如果培育起企业满足客户的竞争优势，通过比竞争对手更好地满足客户需求、实现客户价值来打败竞争对手。
业务单元战略解码的主要内容包括：业务单元的战略任务（使命、价值观与愿景、战略定位、指导思想）的检讨、业务单元基本战略目标修订、增长路径与客户价值修订、业务单元关键战略举措修订、滚动修订战略图卡表并编制年度业务计划书、确定业务单元高管的PBC（Personal Business Commitment）等等。
4、部门战略解码
部门战略解码首先同样需要以年度为一个修订周期对部门战略进行滚动思考，并提出年度部门战略滚动修订的要点意见；同时还包括开发部门战略图卡表、编制部门年度业务计划书、分解部门负责人的KPI，签订PBC（Personal Business Commitment）。
部门战略主要关注如何落实集公司与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实公司战略意图并支持业务战略的实施。
部门战略解码的主要内容包括：部门使命的检讨、部门基本战略目标修订、部门关键战略举措修订、滚动修订部门战略图卡表并编制年度业务计划书、确定部门负责人的PBC（Personal Business Commitment）等等。
5、设计战略管理循环
战略监控、评估与审计是战略解码后对年度业务计划落地执行的监控，也是企业战略管理循环重要步骤之一。
本步骤中我们需要对战略管理的循环体系进行必要的修订、思考，同时刷新“差距分析与环境扫描、滚动修订战略规划、编制年度业务计划并链接预算、KPI指标分解、战略监控评估与审计的体系框架、模板与工具；我们还需要运用这些模板与工具对战略执行过程进行动态的监控、评估、审计甚至修订。
同时我们还应当着眼于改造战略管理部，对战略管理部门职能进行明确定位，赋予其在战略管控过程中更多的职能与要求，并正确处理好与母子公司战略决策委员会等之间的关系；我们甚至还可以对战略管理部人员的岗位职责与能力素质模型、评价指标、能力提升计划进行设计。
关于《航空公司战略解码工作方案》的介绍到此就结束了。
