【简介：】本篇文章给大家谈谈《美国航空公司提供电话服务》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、请问UPS是联邦快递吗?不是的话UPS是什么呢?
2、美国航空公司的网上客
本篇文章给大家谈谈《美国航空公司提供电话服务》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
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请问UPS是联邦快递吗?不是的话UPS是什么呢?
UPS 全称是 United Parcel Service 联合包裹服务公司
UPS相关资料：
1907 年，美国私人信使与递送服务的需求非常大。为了满足这种需求，富有创业精神的 19 岁青年 James E.（"Jim"）Casey，从朋友处借来 100 美元创建了位于华盛顿州西雅图市的美国信使公司（American Messenger Company）。根据 Jim 所述，当时在西雅图地区已经有好几个信使服务公司，他本人过去还在其中的一些公司工作过。
最初的名字很适合新公司的业务追求。在收到基地总部的电话之后，作为响应，信使开始跑差使，递送包裹、便条、行李以及餐馆的食物。大部分递送均为步行，稍远的行程则骑自行车。那时汽车很少见，百货公司仍然用马和四轮马车运输物品。6 年以后，美国包裹邮政系统才得以建立。
Jim 和他的合作伙伴 Claude Ryan 在人行道边的一间简陋的办公室运营公司的服务业务。Jim 的兄弟 George 和其他几个十多岁的少年是公司的信使。尽管竞争残酷，但公司运转不错，这很大程度上得益于 Jim Casey 严格的准则 — 谦恭待客、诚实可靠、全天候服务与低廉的价格。这些原则至今仍指导着 UPS，Jim 将其归纳为以下口号：最好的服务，最低的价格。
1919 年，公司首次扩展到西雅图以外，达到加利福尼亚州的奥克兰，并采用了它沿用到现在的名称"联合包裹运送服务公司"。词语"联合"提示公司在每个城市的运营都是同一机构的一部分，"包裹"则指定了业务的特性，而"服务"指出了它提供的内容。
1922 年，UPS 收购了洛杉矶的一家公司，其首创的业务被称为"普通承运人"服务。普通承运人服务结合了零售商店递送服务的许多特色和经营原则，并具有那时许多其它私人承运商甚至包裹邮政都不具备的特色。
普通承运人服务的与众不同的特色包括每日自动取件电话、对货到付款的发货人接受支票、额外递送尝试、自动返还无法递送的包裹以及简化记录每周付款。也许 UPS 最重要的特色是 UPS 能以与包裹邮政相当的价格提供其广泛服务。
UPS 是当时美国少数几个提供普通承运人服务的公司之一。对一个小公司的收购和继续普通承运人服务的决策将影响 UPS 接下来数年的发展。
1924 年，UPS 首次推出将将使其未来成形的另一项技术创新：第一个处理包裹的传送带系统。虽然普通承运人服务最初限制在洛杉矶附近的一小块地区，但是到了 1927 年，它已经扩展到距市中心方圆 125 英里的地区。同时，UPS 的零售递送服务也已扩展到包括美国太平洋海岸的所有主要城市。
在经过一段历史之后，UPS 已成为全球的配送专家。在 UPS，全球配送不仅涉及管理货物的运送，还涉及管理伴随货物一起传送的信息与资金流动。
越来越多的 UPS 客户要求利用此项专门技术，这最终导致了 UPS 供应链解决方案业务部的形成。UPS 供应链解决方案业务部是流线型的组织，它为客户提供物流、全球货运、金融服务、邮件服务和咨询，以提高客户的业务表现并改进客户的全球供应链。
UPS 供应链解决方案由 UPS 资本公司、UPS 物流集团、UPS 货运服务公司、UPS 邮件业务创新公司与 UPS 咨询公司共同提供。
2005年7月27日，北京讯 第二十九届奥林匹克运动会组织委员会（北京奥组委）今天宣布：UPS被选定为北京2008年奥运会物流和快递服务赞助商。
这一消息是今天北京奥组委和UPS在北京举行的签字仪式上，由北京奥组委执行副主席兼秘书长王伟与UPS亚太区总裁肯 托罗（Ken Torok）共同宣布的。
作为北京2008年奥运会赞助商，UPS将向北京奥组委提供全方位的物流咨询服务，并协助北京奥组委策划和执行2008年北京奥运会的物流运作计划。在奥运会期间，UPS还将为北京奥组委所有指定的地点提供快递服务。
UPS成立于： 1907 年 8 月 28 日，华盛顿西雅图。
全球总部： 美国加州亚特兰大市
全球 Web 地址：
主席兼 CEO： Michael L. Eskew
2004 年营业收入： 366 亿美元
雇员人数： 全球 407,200（美国 348,400；国际 58,800）
包裹业务
2004 年递送量： 36 亿件包裹与文件
每日递送量： 1410 万件包裹与文件
每日美国空运量： 210 万件包裹与文件
每日国际递送量： 140 万件包裹与文件
服务区域： 200多个国家和地区；每一个位于北美洲和欧洲的地址
客户数： 每日 790 万（180 万取件，610 万递送）
UPS.com： 每日 14500 万次点击 ，包括平均每天 1000 万次的在线包裹追踪请求
服务网点: UPS 商店 4,200个；UPS 营业店 1,500个（全球）； UPS服务中心 1,000个；授权服务点 17,000个； UPS 投递箱 40,000个。
操作机构： 1,748
运送机队： 88,000 包裹运输车、有篷货车、拖拉机与摩托车
UPS 喷气飞机队： 269; 世界上第9大航空公司
租赁飞机数： 305
每日航程段： 国内：1,071；国际：767
服务的机场数： 国内：400；国际：377
联邦快递相关资料：
FEDEX：Federal Express 联邦快递
成立于1973年4月的联邦快递所发掘的创新快递理念迅速袭卷全美国。同时采用该独创服务的客户很快便开始在海外寻求支持与服务。
追溯到20世纪80年代，制造业的基地从发达国家逐渐转移到了发展中国家，而联邦快递作为最早认识到这一趋势的公司，开始着手进行大规模的全球扩展以应对日益激烈的国际竞争及挑战，亚太区分公司也就此应运而生。
80年代末，联邦快递达成了一项具有深远意义的目标。联邦快递于1989年收购了飞虎航空（一家成立于20世纪40年代的航空货运公司）。仅仅是这一举措就使得联邦快递获得了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权，从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点。
1992年，公司的区域性总部从檀香山迁至香港。将公司的营运中心迁移至经济活动的中心地区，更显示了公司对该地区的高度重视。
联邦快递对其在亚太地区的业务拓展和战略发展始终保持着高度的重视。1995年，联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权，开始由联邦快递飞行员驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务。1996年3月，联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。目前联邦快递每周有10个航班往返于中美之间。
1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心，并通过其亚洲一日达网络提供全方位的亚洲隔日递送服务。根据公司在美国成功运作的“中心幅射”创新运转理念，亚太运转中心现已连接了亚洲地区18个主要经济与金融中心。
联邦快递目前在亚太地区32个国家和地区有近8,600名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在上海、东京、新加坡均设有区域性总部。
作为联邦快递集团的中坚力量，联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向220个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。
联邦快递的服务优势：
拥有全球50,000多个投递地点
通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地
提供即时包裹追踪服务
帮助您提高生产率，为客户创造价值并在竞争中获取时间优势
FEDEX总部： 全球：
亚洲：
加拿大：
欧洲：
拉丁美洲： 美国田纳西州孟斐斯
中国香港
安大略省多伦多
比利时布鲁塞尔
美国佛罗里达州迈阿密
主要负责人： David J. Bronczek, 总裁兼首席执行官
创立时间： 1971年，连续运作始于1973年4月17日
服务范围： 220个国家及地区
员工数量： 全球约138,000名员工
运输能力： 每个工作日约320万件包裹及超过600万磅的货物
机队： 671架飞机，包括：
空中客车 A300-600： 44架
空中客车 A310-200/300： 59架
ATR 72： 2架
ATR 42： 29架
波音 727-100： 19架
波音 727-200： 94架
波音 DC10-10： 31架
波音 DC10-30： 17架
波音 MD10-10： 35架
波音 MD10-30： 5架
波音 MD11： 57 架
西斯纳 208A：10架
西斯纳208B： 246架
福克 F-27： 23架
地面运输：大致有41,000辆专用货车
DHL相关资料
DHL：DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人也在一起迈出了一小步，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响。
一开始，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前就可以进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。
坚持为客户节约财富
凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。
DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。截止到1988年，DHL服务的国家已经扩展到了170个，员工达到16,000多人。
2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。
2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。下面只列出一部分：
Excel：当德国邮政全球网络在2005年12月并购Exel时，Exel在全球135个国家拥有大约111,000员工。Exel的主要业务是为重要客户提供运输和物流解决方案。
德国邮政欧洲快递：1997年开始运作，通过自身增长和对欧洲一流公司的投资，其包裹和快递服务的网络覆盖超过了20个国家，并成为欧洲商业客户市场的领导者。
丹沙：成立于1815年，总部设在瑞士的巴塞尔，于2000年被德国邮政全球网络收购。丹沙是航空货运的全球领导者并在海运市场排名第二。丹沙的服务范围还包括陆路运输和供应链管理。
国际航空快递公司：最大的美国航空货运代理，2001年整合至丹沙集团。
中外运-敦豪国际航空快件有限公司于一九八六年十二月一日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。合资公司将敦豪做为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供航空快递服务。
自公司成立以来， 随着中国的经济迅速增长， 中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司业务年平均增长率为百分之四十，营业额跃升六十倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络。拥有56家分公司，163间办公设施，业务覆盖全国318个主要城市。现在，中外运-敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到百分之三十七。
丹沙海空运于1991年在中国设立第一家代表处，1998年与中方合作伙伴正式成立合资公司，即丹沙中福货运代理有限公司，同年获得国际货运一级代理执照，成为外资物流企业中第一家获得此资格的公司。
经过十多年的努力，截止到2003年底公司已发展为拥有550多名雇员，在全国大中城市设立了18间分公司的大型外资物流企业。2003年公司年营业额超过人民币16亿。公司业务范围涵盖空海运，仓储管理、供应链管理、项目运输、电子商务、国际贸易等，为客户提供全面的一站式物流管理服务。
森泰飞货运有限公司是一家在中国注册的专门提供供应链服务的中外合资企业，其控股权由德国邮政世界网(DPWN)拥用，同时DPWN还拥有DHL 一个全球性的快递组织、著名商标100%的控制权。 在中国，森泰飞货运有限公司用DHL Solutions这一商标运作，充分体现了DHL在该公司的控股权，以及其利用DHL在供应链服务方面的丰富客户服务经验和专业知识为国内外顾客提供优质服务。公司总部设在北京，在全国各地拥有两个分公司及16个分销中心。
员工-- 超过285,000人
办公地点-- 约6,500
转运中心、仓库和集散站-- 超过450个
口岸-- 240个
飞机-- 420架
作业车辆-- 76,200部
国家和地区-- 超过220个
每年件量-- 超过15亿
所覆盖的目的地-- 120,000
UPS、FEDEX、DHL是世界三大快递公司
据《亚洲华尔街日报》报道，敦豪、联邦快递和联合包裹运送服务公司这世界三大快递巨头
已不满足于将零部件和产成品分别运进中国的工厂、运往外国的买家，他们看得更多更远：如果能帮助中国的厂家管理日益复杂的供应链、从而为他们节约时间和金钱，那将是更大的发展机会。
快递业拓展至供应链服务
随着中国的出口产品越来越复杂，国内厂家也在努力解决供应方面的难题，尽量避免出现短缺或库存积压。日益激烈的竞争意味着工厂也不得不提高生产效率和效益，这一点为物流企业打开了富有前景的中国外包物流服务市场；麦肯锡公司的咨询师们预计，这个市场的总规模目前可达840亿美元，到2010年更将增长一倍以上。
邦快递、联合包裹和敦豪已经在其他地区市场承担了这样的角色。的确，随着美国市场航空快递业务急剧增长，地面递送服务公司纷纷扩张，这三家公司已将日常供应链服务需求——整合货物、管理仓储、执行订单等作为他们的未来发展领域。
联合包裹供应链解决方案子公司亚洲业务发展部负责人乔丹说，改善客户的供应链是比将货物从一地快速运往另一地更大的难题。
比如，在上海附近的工业区以及华南制造业中心广州地区，联合包裹现在为客户控制着92900多平方米的仓储空间，帮助他们管理库存。
在联合包裹上海郊区的一个仓库里，电动叉车正安静地在四层高的钢架间穿梭操作，钢架上堆满了从泰国进口的数据存储设备板和从比利时进口的大袋包装的玻璃纤维。现场管理员NicoleWang说，她每天要负责为美国电子设备制造商MolexInc．运送多达4�000箱元器件。Molex自己无需参与货物运送安排等，只需通知一下Wang将有货物抵达仓库，如果运输单据不全，则核对一下。
乔丹说，这种模式给人的感觉太好了，没有哪家企业希望占用超出需要的场地。
三大快递公司在华业务迅速增长
德国DeutschePostWorldNet子公司敦豪估计，他们的客户将供应链管理工作交给他们以后，可以节约10％－20％的分销成本。目前它已开展了为客户储备应急备用零部件、检查被买家拒收的次品等业务。敦豪还在获得授权后为客户修理受损商品，目前这项业务的规模正越来越大。
敦豪亚洲和美洲快递业务分部首席执行长玛伦说，这些业务对公司的利润贡献并不算大，但它能创造更多价值，而且还能巩固公司与客户的关系。该公司目前在香港已有一个运营中心，计划明年扩大供应链业务，新建三个新的物流中心和16个仓储场所，用作大陆地区零部件存储。
三大快递公司在推进物流业务的同时，还正在中国推进它们的核心业务。这三家公司都不愿透露在中国的财务表现，但又都表示，在华业务正迅速增长。上个月，在中美签署航空服务协议之后，联邦快递获准将在华航班增加一倍，联合包裹获准增加3倍。
这三大快递公司还有一个强有力的竞争对手就是TNT
TNT集团是全球领先的物流、快递和邮政服务供应商。集团拥有161,000名员工，分布于63个国家，服务覆盖范围涉及200多个国家和地区。TNT为其客户提供包括直邮方案、门到门快递服务和供应链管理在内的整合商务解决方案。TNT的服务领域涵盖汽车、电子、消费品、公用事业及通信、印刷以及媒体。作为全球财富500强企业之一，TNT集团总部设于荷兰，在阿姆斯特丹、纽约、伦敦和法兰克福证券交易所上市。2004年集团报告销售收入为126亿欧元。
TNT快递拥有欧洲首屈一指的航空和陆路递送系统，为全世界200多个国家的客户提供最快捷可靠的门到门快递服务。TNT快递每年处理1.87亿件/次货物。
TNT物流是世界领先的物流供应商。它为全国性、地区性或全球性的大中型企业设计、实施和运行复杂的供应链解决方案。其货运管理部门运用国际网络，为客户提供空运和海运服务。TNT物流以尖端技术实现供应链的优化、整合以及可视性。TNT物流的服务领域涵盖汽车、轮胎、电子、消费品、公用事业及通信、印刷以及媒体。
作为TNT的品牌之一，已有200多年历史的TNT邮政是全球邮政市场的领导者。在欧洲7个国家拥有邮政网络，每年处理超过70亿件/次邮件。
TNT中国是TNT集团在中国的分支机构。通过整合快递、物流和直复营销业务部门，TNT为客户提供从门到门快递服务，到综合的供应链管理和直复营销服务的整合业务解决方案。目前，TNT在中国拥有超过100个运营设施，4500多名员工，以及2,000多个服务网点，服务范围覆盖中国600个城市。TNT中国拥有7个国际口岸——北京、上海、广州、大连、杭州、厦门和深圳。
通过与上海汽车工业总公司建立的合资企业——安吉天地汽车物流有限公司，TNT已成为目前中国最大的第三方汽车物流供应商。
近6年来，TNT虽然在中国市场保持着年均23%的收入增长和30%的业务增长，但其全球竞争对手UPS、DHL、FedEx却有着更令人称道的表现：UPS在中国的业务增长速度已连续数年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，将获得中国最大和最重要商业中心城市的国际快递业务的直接掌控权，进而可为内地200多个城市直接提供国际快递业务。
DHL作为首家进入中国市场的专业快递公司，年均增长率更是高达40%，在中国的市场占有率已达36%。
美国航空公司的网上客户关系管理
一、 引言
美国西南航空公司以优质服务著称，当年，这个不起眼的小航空公司就是靠这一法宝跻身于美国前四大航空公司之列。有一个广为流传的故事：西南航空公司的某个票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加本年度最重要的商务会议。于是他专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这个故事在令我赞叹不已的同时，也令我心生疑窦：假定这类伟大的服务一再发生，该公司能不破产？那么，该公司这么做的动力和原因是什么呢？本文试分析航空公司在营销服务中的发展变化。
二、航空公司营销服务的目标
1、航空公司的服务利润链
原来，该票务代理已工作了7年，所以他从顾客的姓名认出了这位顾客，知道他每年乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。这个故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。而我们所看到的“服务”只不过是表像而已。事实上，西南航空公司--优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在他们喝醉了或无礼的时候。西南航空不仅仅是让这类顾客离开飞机，而且告诉他们希望永远不再见到他们。
从西南航空的故事我们引出一个新名词：“服务利润链”，服务利润链管理正在改变市场营销的外观。以忠诚旅客的占有份额定义的市场份额质量，代替简单的最大市场份额，成为企业的主要目标。达到这一目标意味着放弃“旅客永远正确”的观点，而接受“有些旅客从来不正确”的观点；意味着应当更多地通过倾听、通过提供优质的旅客服务，以及依靠旅客向旅客的推荐来进行营销工作；意味着较少依赖成本昂贵的推销和广告进行说教；意味着听取旅客对产品和服务的要求，产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行。
2、赢得旅客忠诚度
在营销新纪元，失去一位忠诚旅客对航空公司实在是一场悲剧。这促使航空公司加强向员工宣传旅客终身价值，开始像重视营销工作一样重视倾听旅客意见，航空公司用优质的服务赢得良好的企业形象，良好的企业形象又为获得经济效益和更多的市场份额提供保证。对国内十家主要航空公司的调查中发现，旅客选择航班时，选择航空公司因素占了很大的比例。（见表一）
表一：旅客选择航空公司的原因
航空公司 公司原因 票价 机型 时刻 服务 常客计划
国航 43.23 4.18 13.18 35.64 17.77 8.00
南航 34.49 4.62 25.25 29.66 15.29 9.71
东航 25.44 4.84 10.66 47.17 11.28 10.71
西南 24.41 1.95 18.52 45.53 15.74 5.24
北航 22.81 2.89 8.51 49.98 17.37 7.68
西北 21.48 3.26 23.33 44.24 13.67 6.09
海航 31.29 11.05 7.01 28.49 31.11 7.35
云南 35.33 2.63 29.53 40.31 22.55 5.62
厦航 35.93 2.42 8.80 36.93 24.35 8.67
新疆 20.52 2.24 17.93 50.34 15.17 9.14
平均 29.49 4.01 16.27 40.83 18.43 7.82
调查表明，航空旅客对航空公司有一定的忠诚度，有近三成的旅客出行时会选择航空公司。公司原因和服务加起来占了近五成的因素。旅客忠诚度是提高服务利润链业绩最重要的动力之一。衡量旅客忠诚度最生动的指标就是旅客终身价值。计算旅客终身价值最简单的方法是求出各种旅客的平均“寿命”（对航空公司忠诚的时间），以及旅客对产品和服务的年平均消费值。在此基础上，可以估计旅客对价格的敏感度，以及因旅客的维系度提高带来的利润。此外，忠实旅客会为航空公司进行口头宣传，为航空公司赢得新旅客。这时可以对新旅客的数目进行分析，显然，分析越完善，结果就越令人瞩目。
三、 服务利润链的实施--倾听工程
1、 如何进行倾听
倾听是利兹—卡尔顿酒店营销努力的核心要素。任何人得知客人的偏好，就可以通过前台服务人员记录到“客人偏好表”中，然后客人偏好就会进入所有分店的名为“客人历史”的计算机文件中。这样，根据酒店的预定名单察看客人偏好文件，工作人员就能采取各种必要措施迎接客人的到来。这种倾听的“小把戏”还包括由前门迎宾人员从行李标签上收集到达顾客的姓名，并迅速传递到服务前台，给酒店其他员工使用。客人投诉由引起投诉的酒店员工负责。问题解决后，此次投诉被记录到“客人事件表”，并立即进入数据库，可以使酒店其他人员了解到当天客人有不幸的经历而去投诉，可能需要特别的照顾和关心。
2、 倾听的意义
利兹—卡尔顿的倾听方式从几个方面来说很有指导性，它是酒店战略的核心。尤其是带来大量的口头广告替代了连锁酒店传统的巨额营销开支。更重要的是整个系统相对简单、易于使用。这样，每个人都被融入日常的数据收集和使用中，这可以让认为此项工作是额外负担的人增强对信息收集工作重要性的认识。
3、服务利润链的必要性
服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则，涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本分析；员工的满意度、生产效率和忠诚度等。由于对这些指标进行测量需要一定的资金，有人不禁要问：企业是否有必要对服务利润链的每一因素进行连续测量呢？答案非常简单：完全有必要。因为人们很少会对利润的连续测量表示质疑，而利润链的基本元素都是利润的决定因素。企业完全有必要以某种形式对这些因素进行定期测量。当然，前提条件是，采用的指标必须符合特定的企业及其整体战略。
四、 航空公司营销服务的发展--客户关系管理
如果说航空公司服务利润链是其营销服务的指导思想的话，那么客户关系管理就是其具体的实施方案。
1、客户关系管理的背景
CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统是最近一段时期经常被谈论到的话题，在层出不穷的新术语中备受关注。因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，它为企业新增的价值是看得见、摸得着的。
2、在航空公司的信息系统中，收益管理系统已经逐渐成为在订座系统（ICS、CRS）稳定的前提下的核心系统，因为任何信息系统建设都是围绕着相同的问题在进行，就是能否提高收益。而收益管理模式发展到或将要发展到个体市场的今天，CRM已经成为收益管理最重要的数据源及解决途径。
航空公司已经发现，今天的旅客已经将他们自己视为控制点，并且他们希望得到个性化服务以及航空公司的快速响应。在众多航空公司采取的服务策略中，位于前几位的策略均是同客户联系在一起的。航空公司已经把降低单位成本的概念演化为稳定同客户之间的信任度，从而降低客户风险上面来。对于收益的控制已经从航线、航班销售逐渐发展为对VIP、FFP等重要旅客群的研究及市场促销上。
从主要航空公司在1999年的重要市场策略的优先级来看，以客户为中心的策略明显地排在前面：
1、改善客户服务（58%）
2、改善客户忠诚度（56%）
3、增长市场占有率（44%）
4、优化市场联盟共享（43%）
这反映出这样一个事实，在放松管制和不断竞争的市场条件下，客户是中心。如果航空公司能够在改善客户满意度及采取正确的措施提高重要客人的忠诚度的话，改变将是市场的最终目的—提高收益。
当前我国的航空市场正处于航空管制期的目标市场销售阶段，仍然没有进入以个体客户为中心的服务阶段。但是，我们应当看到，随着航空管制尤其是运价管制放松的趋势，以及进入WTO后给航空公司带来的国际、国内竞争的压力，我们必须要在以客户为中心的服务概念作为核心的新经营理念。
航空公司以客户为中心的服务模式
在目标市场定位中，乘客在航空公司眼中依然是记录编号，只是出现了增强的特定群体的记录编号，如常旅客卡号、VIP卡号等。客户数据分散在不同的系统中，缺乏一个统一的乘客信息源及相应的管理平台，在这个阶段仍然存在以下问题：
1、经常飞的乘客并不代表其对航空公司的忠诚度
2、最常飞的乘客并不代表利润最大
3、如何对乘客提供特色化服务
4、航空公司同乘客众多的接触点中如何采取一致的服务策略
5、不同服务部门如何共享乘客信息
在这些问题中实际上体现了由目标市场向个体市场转变中存在的问题，即确定：
1、确认航空公司的真正高收益旅客而不是简单的常客或高收入旅客
2、采集并集成个体市场旅客的相关信息
3、在与旅客众多的接触点中提供个性化的特色服务
3、 提供旅客方便集中的航班前、航班后与非正常服务的处理。
五、 结论
民航市场竞争同中国整体市场开放一样，需要经历从单一到复杂，从粗放到集约的过程。从国外航空公司的经验来看，在不同的历史阶段航空公司为保证自己的航空产品销售采取了不同的手段。同样地，国内航空公司也会在不同竞争特点的阶段采取不同的服务及竞争方式 本文摘自市场营销论坛。
allegiant air怎么样
allegiant air是美国那边的航空公司，运营的是“低航班频率”。
航班不怎么多，所有的航线都是点对点的，不提供联程机票，并且所运营的几乎都是二线机场，比如飞往奥兰多的Sanford机场而不是奥兰多国际机场。机组成员不在外面过夜，每天晚上都回到基地。
Allegiant航空公司以美国拉斯维加斯为基地，共有685名全职员工和285名兼职员工。
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一、 引言 美国西南航空公司以优质服务著称，当年， 这个不起眼的小航空公司就是靠这一法宝跻身于美国前四大航空公司 之列。有一个广为流传的故事： 西南航空公司的某个票务代理遇到了一位误了班机的乘客， 该乘客要乘坐这次航班参加本年度最重要的商务会议。 于是他专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。 这个故事在令我赞叹不已的同时，也令我心生疑窦： 假定这类伟大的服务一再发生，该公司能不破产？那么， 该公司这么做的动力和原因是什么呢？ 本文试分析航空公司在营销服务中的发展变化。 二、航空公司营销服务的目标 1、航空公司的服务利润链 原来，该票务代理已工作了7年， 所以他从顾客的姓名认出了这位顾客， 知道他每年乘坐飞机300多次， 每年可以给航空公司带来18000美元的收入。 这个故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。 而我们所看到的“服务”只不过是表像而已。事实上， 西南航空公司--优质服务的典范，也经常“解雇”顾客， 尤其在他们喝醉了或无礼的时候。 西南航空不仅仅是让这类顾客离开飞机， 而且告诉他们希望永远不再见到他们。 从西南航空的故事我们引出一个新名词：“服务利润链”， 服务利润链管理正在改变市场营销的外观。 以忠诚旅客的占有份额定义的市场份额质量， 代替简单的最大市场份额，成为企业的主要目标。 达到这一目标意味着放弃“旅客永远正确”的观点，而接受“ 有些旅客从来不正确”的观点；意味着应当更多地通过倾听、 通过提供优质的旅客服务， 以及依靠旅客向旅客的推荐来进行营销工作； 意味着较少依赖成本昂贵的推销和广告进行说教； 意味着听取旅客对产品和服务的要求， 产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行。 2、赢得旅客忠诚度 在营销新纪元，失去一位忠诚旅客对航空公司实在是一场悲剧。 这促使航空公司加强向员工宣传旅客终身价值， 开始像重视营销工作一样重视倾听旅客意见， 航空公司用优质的服务赢得良好的企业形象， 良好的企业形象又为获得经济效益和更多的市场份额提供保证。 对国内十家主要航空公司的调查中发现，旅客选择航班时， 选择航空公司因素占了很大的比例。（见表一） 表一：旅客选择航空公司的原因 航空公司 公司原因 票价 机型 时刻 服务 常客计划 国航43.23 4.18 13.18 35.64 17.77 8.00 南航34.49 4.62 25.25 29.66 15.29 9.71 东航25.44 4.84 10.66 47.17 11.28 10.71 西南24.41 1.95 18.52 45.53 15.74 5.24 北航22.81 2.89 8.51 49.98 17.37 7.68 西北21.48 3.26 23.33 44.24 13.67 6.09 海航31.29 11.05 7.01 28.49 31.11 7.35 云南35.33 2.63 29.53 40.31 22.55 5.62 厦航35.93 2.42 8.80 36.93 24.35 8.67 新疆20.52 2.24 17.93 50.34 15.17 9.14 平均29.49 4.01 16.27 40.83 18.43 7.82 调查表明，航空旅客对航空公司有一定的忠诚度， 有近三成的旅客出行时会选择航空公司。 公司原因和服务加起来占了近五成的因素。 旅客忠诚度是提高服务利润链业绩最重要的动力之一。 衡量旅客忠诚度最生动的指标就是旅客终身价值。 计算旅客终身价值最简单的方法是求出各种旅客的平均“寿命”（ 对航空公司忠诚的时间），以及旅客对产品和服务的年平均消费值。 在此基础上，可以估计旅客对价格的敏感度， 以及因旅客的维系度提高带来的利润。此外， 忠实旅客会为航空公司进行口头宣传，为航空公司赢得新旅客。 这时可以对新旅客的数目进行分析，显然，分析越完善， 结果就越令人瞩目。 三、 服务利润链的实施--倾听工程 1、 如何进行倾听 倾听是利兹—卡尔顿酒店营销努力的核心要素。 任何人得知客人的偏好，就可以通过前台服务人员记录到“ 客人偏好表”中，然后客人偏好就会进入所有分店的名为“ 客人历史”的计算机文件中。这样， 根据酒店的预定名单察看客人偏好文件， 工作人员就能采取各种必要措施迎接客人的到来。这种倾听的“ 小把戏”还包括由前门迎宾人员从行李标签上收集到达顾客的姓名， 并迅速传递到服务前台，给酒店其他员工使用。 客人投诉由引起投诉的酒店员工负责。问题解决后， 此次投诉被记录到“客人事件表”，并立即进入数据库， 可以使酒店其他人员了解到当天客人有不幸的经历而去投诉， 可能需要特别的照顾和关心。 2、 倾听的意义 利兹—卡尔顿的倾听方式从几个方面来说很有指导性， 它是酒店战略的核心。 尤其是带来大量的口头广告替代了连锁酒店传统的巨额营销开支。 更重要的是整个系统相对简单、易于使用。这样， 每个人都被融入日常的数据收集和使用中， 这可以让认为此项工作是额外负担的人增强对信息收集工作重要性的 认识。 3、服务利润链的必要性 服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则， 涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度； 服务和产品的价值成本分析；员工的满意度、生产效率和忠诚度等。 由于对这些指标进行测量需要一定的资金，有人不禁要问： 企业是否有必要对服务利润链的每一因素进行连续测量呢？ 答案非常简单：完全有必要。 因为人们很少会对利润的连续测量表示质疑， 而利润链的基本元素都是利润的决定因素。 企业完全有必要以某种形式对这些因素进行定期测量。当然， 前提条件是，采用的指标必须符合特定的企业及其整体战略。 四、 航空公司营销服务的发展--客户关系管理 如果说航空公司服务利润链是其营销服务的指导思想的话， 那么客户关系管理就是其具体的实施方案。 1、客户关系管理的背景 CRM（Customer Relationship Management） 客户关系管理系统是最近一段时期经常被谈论到的话题， 在层出不穷的新术语中备受关注。 因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩， 它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战” 的销售人员、市场推广人员、 电话服务人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“ 满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。 CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、 市场份额等“硬指标”的检测，它为企业新增的价值是看得见、 摸得着的。 2、在航空公司的信息系统中， 收益管理系统已经逐渐成为在订座系统（ICS、CRS） 稳定的前提下的核心系统， 因为任何信息系统建设都是围绕着相同的问题在进行， 就是能否提高收益。 而收益管理模式发展到或将要发展到个体市场的今天， CRM已经成为收益管理最重要的数据源及解决途径。 航空公司已经发现，今天的旅客已经将他们自己视为控制点， 并且他们希望得到个性化服务以及航空公司的快速响应。 在众多航空公司采取的服务策略中， 位于前几位的策略均是同客户联系在一起的。 航空公司已经把降低单位成本的概念演化为稳定同客户之间的信任度 ，从而降低客户风险上面来。对于收益的控制已经从航线、 航班销售逐渐发展为对VIP、 FFP等重要旅客群的研究及市场促销上。 从主要航空公司在1999年的重要市场策略的优先级来看， 以客户为中心的策略明显地排在前面： 1、改善客户服务（58%） 2、改善客户忠诚度（56%） 3、增长市场占有率（44%） 4、优化市场联盟共享（43%） 这反映出这样一个事实，在放松管制和不断竞争的市场条件下， 客户是中心。 如果航空公司能够在改善客户满意度及采取正确的措施提高重要客人 的忠诚度的话，改变将是市场的最终目的—提高收益。 当前我国的航空市场正处于航空管制期的目标市场销售阶段， 仍然没有进入以个体客户为中心的服务阶段。但是，我们应当看到， 随着航空管制尤其是运价管制放松的趋势， 以及进入WTO后给航空公司带来的国际、国内竞争的压力， 我们必须要在以客户为中心的服务概念作为核心的新经营理念。 航空公司以客户为中心的服务模式 在目标市场定位中，乘客在航空公司眼中依然是记录编号， 只是出现了增强的特定群体的记录编号，如常旅客卡号、 VIP卡号等。客户数据分散在不同的系统中， 缺乏一个统一的乘客信息源及相应的管理平台， 在这个阶段仍然存在以下问题： 1、经常飞的乘客并不代表其对航空公司的忠诚度 2、最常飞的乘客并不代表利润最大 3、如何对乘客提供特色化服务 4、航空公司同乘客众多的接触点中如何采取一致的服务策略 5、不同服务部门如何共享乘客信息 在这些问题中实际上体现了由目标市场向个体市场转变中存在的问题 ，即确定： 1、确认航空公司的真正高收益旅客而不是简单的常客或高收入旅客 2、采集并集成个体市场旅客的相关信息 3、在与旅客众多的接触点中提供个性化的特色服务 3、 提供旅客方便集中的航班前、航班后与非正常服务的处理。 五、 结论 民航市场竞争同中国整体市场开放一样，需要经历从单一到复杂， 从粗放到集约的过程。从国外航空公司的经验来看， 在不同的历史阶段航空公司为保证自己的航空产品销售采取了不同的 手段。同样地， 国内航空公司也会在不同竞争特点的阶段采取不同的服务及竞争方式 本文摘自市场营销论坛。 参考资料： txtm/article/1335.html
关于《美国航空公司提供电话服务》的介绍到此就结束了。
