【简介：】本篇文章给大家谈谈《航空公司官网》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、中国南方航空股份有限公司的服务标准
2、宇航团队管理员考核内容
3、航空竞价是
本篇文章给大家谈谈《航空公司官网》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
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中国南方航空股份有限公司的服务标准
除了头等舱、商务舱及经济舱的设置，南航于2010年3月18日在其国内航线上正式推出高端经济舱，成为中国首家在客机上增设高端经济舱的航空公司。新增设的高端经济舱比普通经济舱的座位多出40%的空间，将原经济舱座椅的前后间距由31英寸扩大为35至37英寸，并根据机型大小设置了24至53个高端经济舱座位，通过加装门或隔帘分离出专门的区域。共有约300架南航客机在2010年7月前完成改造，总计7000个高端经济舱座位投入市场。
南航在其部分长程客机上提供便携式机上娱乐设备（Portable Multimedia Device，简称PMD），共设有空中影院、电视剧场、音乐时空、蓝天书屋等8个栏目。其余多数客机则维持提供广播制式的音频及视频系统。机上阅读物主要有南航官方发行的《南方航空》、《往来》、《空中之家》（全英文）和《南方航空报》等，其中《南方航空》创刊于1985年，现每月平均发行量达到22万册。 国际航班还提供机上免税品售卖服务，品种包括香烟、化妆品及酒类。 南航的飞行常客奖励计划是“南航明珠俱乐部”。明珠俱乐部会员除了在南航和天合联盟会员航空的航班上累积和兑换里程，还可在四川航空、中华航空等航空合作伙伴的航班上累积和兑换里程，所累积里程均可记入明珠精英会员升级里程/航段中。此外，明珠俱乐部还与其他酒店、汽车租赁、信用卡、电信公司等合作，提供里程兑换及增值服务。
南航亦在各主要的大中型机场设立了贵宾休息室，提供阅读室、健身室、浴室、酒吧及餐厅等设施。在与南航签有贵宾休息室使用协议的机场，乘客若是明珠金、银卡会员或者持有头等舱机票、公务舱机票，即可使用南航的贵宾休息室。 南航明珠金卡会员还可额外邀请一名当天同是乘坐南航航班的乘客共同进入头等舱休息室。 南航明珠俱乐部级别权益要求金卡天合联盟精英级别：天合联盟超级精英 精英里程：标准里程的30% 经济舱全票价订座确认：起飞前48小时 乘机手续办理：头等舱柜位 贵宾室：可邀请1名于当天乘坐南航航班的旅客共同进入 额外免费行李：20千克或1件 优先候补及升舱 航班不正常：头等舱旅客地面服务待遇 定期收到礼品、资料 升级里程：80000公里 升级航段：40个指定航段 银卡天合联盟精英级别：天合联盟精英 精英里程：标准里程的15% 经济舱全票价订座确认：起飞前72小时 乘机手续办理：商务舱柜位 贵宾室：限本人进入 额外免费行李：10千克或1件 优先候补及升舱 航班不正常：商务舱旅客地面服务待遇 定期收到礼品、资料 升级里程：40000公里 升级航段：20个指定航段 中国南方航空公司是国内第一家创建电子商务平台的航空公司。1999年2月1日，南航经过自主开发建设，开通网上销售业务，开创了国内航空公司电子商务的先河。2000年3月28日，南方航空公司成功推出了国内首张电子客票。此举意味着南航步入了真正意义上的电子分销时代，成为中国民航业电子商务发展的里程碑。通过引入欧美先进航空公司流行的电子商务模式，南航树立了成功融入全球航空电子商务潮流的企业形象，国际化程度和市场竞争力日益增强。
南航电子客票的发展历程：
★1999年2月1日，南航在国内首家推出电子客票和“网上订座，全国送票”服务。
★1999年9月6日。通过招商银行南航提供“网上支付，机场取票”服务。
★2000年3 月28日，南航推出了内地首张“B2C”模式电子客票。可为旅客提供“网上订票”、“网上支付”和 “电子客票”服务。
★2001年3月18日，推出供中间商使用的电子客票系统（B2B系统）。
★2003年3 年28日，南航与中国银联签署战略合作协议，使南航形成了覆盖国内主要城市的电子客票销售服务网。并开通国内航线多舱位等级网上销售业务。
★2003年4月28日，国内银行卡支付手段进入多元化，支付银行从原来的一家扩充至十七家银联成员银行。
★2003年9月22日，在全球首家开通中英文双语版服务，先后启用VISA、MASTER等国际卡全球支付，冲破地域界限实现全球24小时网上销售及支付，成为内地首家实现电子客票全球支付、全球销售的航空公司。
★2005年10月28日，开国内航空公司之先河，在广州白云机场开通电子客票自助值机服务。
★2005年10月31日,南航BSP电子客票在广州、湖南、深圳三地上线。
★2006年1月19日，在北京首都国际机场开通电子客票自助值机服务。
★2006年4月B2C与票价系统实现直链。B2C电子客票销售平台与票价系统实现直链，为旅客提供电子客票全区间票价动态查询服务。
★2006年7月6日，国内首家推出“网上值机” ——网上办理登机牌服务。
★2006年8月15日，海外离港系统在香港正式上线。完成雅加达、新加坡、吉隆坡、洛杉矶上线。
★2006年9月8日，南航国内首家ICS电子客票（南航本票电子客票的一种）正式在贵州上线销售。已经完成13个分子公司、17个营业部ICS电子客票上线。
★2006年10月9日，南航海外首家ICS电子客票在吉隆坡正式上线销售。目前已经在香港、新加坡、雅加达、新山等地区进行销售。
★2007年2月6日，和中国移动联合推出“掌上值机” ——“手机电子登机牌”服务。
宇航团队管理员考核内容
岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对公司管理团队绩效考核制度的思考。
企业绩效来自于员工努力。由于在具有同样劳动能力的情况下，不同的工作态度和工作方式会产生不同的工作业绩，所以通过开展绩效管理来引导员工行为对提升企业绩效来说具有非常重要的意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评与改进进行的管理。它强调的是结果导向和业绩比较，其意义在于通过对工作成效的检查和评估，肯定取得的成绩，找出存在的缺陷，明确努力的方向，为工作改进提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理的关键环节，因为员工引导的关键就在于建立一个合理的业绩考评规则，对工作成效进行合理的评价。
公司是一家脱胎于国有企业的国有控股上市公司。从重组之初，尤其2004年以来，公司始终围绕发展战略来思考自身管理模式，在安全、效益、服务，以及内部管理、品牌形象等很多方面都取得了长足的进步。但管理层也发现，制约发展的深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上解决，战略转型要求的体制机制创新任务还很艰巨。而其中如何建立科学有效的绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革的基础工程和关键环节。2006年以来，围绕这一任务，公司以管理团队绩效考核为绩效管理机制改革的突破口，进行了认真的探索和尝试。
1 管理团队绩效考核的背景简介
建立管理团队考核制度之前，经过多年的探索和积累，公司已在多个方面初步建立了一整套的考核体系，这一体系包括安全责任承包书考核、生产经营承包书考核、综合责任承包书考核，以及日常管理中的目标管理、服务质量检查、增收节支检查、航班正常性考核等内容。其中责任承包书考核为年度考核，每个季度由负责组织考核的单位对各单位各项承包书的完成情况进行检查和评分，年底计算总分，考核结果用作评选先进单位的基础；目标管理、服务质量检查、增收节支检查和航班正常性考核均为月度考核，每月针对各相关单位这四个方面的工作情况进行检查，并对检查结果进行通报，其中针对航班正常性考核结果，公司还将对各单位进行奖惩。
尽管考核体系已经建立，但这样的一套考核方案存在以下缺点：其一，这些考核工作分别由不同的机关单位负责实施和推进，造成了考核的系统性不足，没有形成对一个单位的综合性评价；其二，这些考核办法虽然涉及到公司工作的各个重要环节，但从根本上来说它们都是分散的“点”，没有连成一个完善的绩效考核“面”，更没有形成一个绩效管理的“体”；其三，对考核结果的应用远远不够，有些考核结果只是用来进行口头或正式的表扬、批评，有些考核结果如航班正常性考核虽然用来进行金钱的奖励和惩罚，但是这些奖励和惩罚的对象是被考核单位而不是管理层，对被考核单位管理层的收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效的基础性评价数据，造成管理人员的任免和管理职务的升降没有客观依据。
2006年，为了解决公司考核体系中存在的这些缺点和不足，提升公司绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序的管理体系，进一步建立以管理团队绩效带动员工个人绩效的全局性绩效管理模式，公司组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制定了《公司管理团队考核方案》。管理团队考核方案建立在公司原有考核体系的基础上，是对原有考核体系的一个完善和补充。其基本思路是通过定期对代表各单位整体绩效的3-5个关键考核项目进行考核，来评价各单位管理团队的整体工作绩效。绩效考核结果将与各单位绩效奖金挂钩，每月公司从各单位管理团队绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，根据每季度管理团队绩效考核结果，将奖金总额在各单位管理团队中进行二次分配。
2 管理团队考核方案的理论根据
公司推行管理团队绩效考核的主要目的有两个：一是为了充分调动各级管理人员的积极性，另一方面更重要的也是为了在公司内部建立一种绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员的绩效管理意识和绩效管理能力，为公司下一步推行员工绩效考核奠定基础。基于这两种考虑，公司在管理团队绩效考核方案的制定方面倾注了极大的热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位的相关管理人员和员工对如何确定考核指标及权重进行了深入的研究分析和试验。在制定方案阶段，公司还引入了一家咨询公司参与其中，作为人力资源管理专家提供意见参考。最终确定的方案主要有以下理论根据：
2.1关键业绩指标
关键业绩指标（KPI）是通过研究企业内部工作流程的输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有3个根据与来源：一是企业的经营目标，在明确企业级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的KPI和员工的KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必须做、能量化的指标，把它设计为部门和个人的KPI；三是特殊性的KPI。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定企业的总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一企业员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。
根据公司整体工作目标任务，管理团队考核方案为公司确定了8个关键业绩指标（KPI）：一是安全考核指标，要求实现安全飞行和安全运行；二是经营考核指标，要求努力提升经营管理水平、提升公司经营效益；三是服务质量，要求公司努力提升服务管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作为服务质量的重要一项内容单列，要求公司努力提升航班正常性，为旅客提供可靠便捷又准点的服务；五是成本管理，要求公司在保证飞行安全、提升经营管理水平和服务管理水平的基础上尽可能降低生产运行成本，提升公司效益；六是目标管理，要求公司在改革创新之路上通过目标管理的方式做好各项体制改革和机制创新任务的推进与落实，它主要是一项行为指标；七是服务满意度，要求公司内部为员工也提供优质的服务，确保员工满意，提升员工士气；八是建设项目进展情况，要求公司正在进行的基建项目按计划推进。
针对各单位的实际工作情况，管理团队考核方案分别为它们确定了3-5个考核项目，并根据考核项目在该单位工作中的重要性精心设计了项目权重。如飞行部主要任务就是保证飞行安全，同时尽可能在保证飞行安全的基础上降低燃油成本，管理团队考核方案就给该单位确定了安全考核指标、成本管理和领导评价三个考核项目，权重分别为60、20、20；而公司办公室主要负责的是行政成本控制、目标管理推进、服务公司领导、服务公司员工等工作，管理团队考核方案就给该单位设计了目标管理、成本管理、服务满意度和领导评价等考核项目，权重分别为30、30、20、20。这种对关键业绩指标进行分解的方式确保了公司各项目标任务成为各部门努力的方向，避免了局部最优化导致整体次优化现象的发生，对公司各项目标的实现和业绩的提升发挥了重要的作用。
2.2服务价值链理论
服务价值链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链，其内在逻辑为：企业获利能力的大小主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度由顾客满意度决定；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造；而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。可见，效益的最终产生原因是员工满意度和企业的内部服务。
作为一家现代服务型企业，公司对外部服务质量和内部服务质量均给予了足够的重视，在8个公司层面的关键考核指标中，服务质量指的就是航空公司对旅客和货主的服务质量，考核的是外部顾客满意度，服务满意度主要指的就是公司对员工、各部门对其他部门和员工的服务质量，考核的是内部员工满意度。内外部服务满意度同样作为关键业绩指标，就抓住了服务价值链理论的精髓，也抓住了提升服务质量的关键。
2.3全方位考核思想
“全方位考核法”又称为“360度考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法的主要思想是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的评价来全面了解其工作绩效。不同考核者具有不同的优点：上司考核，具有目标导向明确、了解业务内容等特点；同事考核，彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强协调团结性；自己考核，通常会降低自我防卫意识，从而了解自身不足，进而愿意加强、补充自己不足之处，可以提高员工的自我管理意识；下属考核，可以使高层管理者对组织和自身的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息；客户考核，可以使管理者获得来自组织外部的评价信息，从而保证较为公正的考核结果。
公司管理团队考核方案也利用和体现了360度全方位考核的管理思想。反映在关键业绩指标和考核方式上，主要有这样几个方面：一是专业性较强的指标，其考核由职能部门进行归口管理（同事）；二是设计了服务质量考核，由公司内部服务质量监督员（同事）、旅客和货主（顾客）进行打分；三是设计了服务满意度考核，考察内部满意度，由其他相关部门的管理人员、办公室工作人员或其他与该部门业务有紧密关系的人员打分（同事），四是设计了领导评价指标，由公司领导进行打分（上司），五是在目标管理考核项目上，采取了每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标、由分管公司领导签字认可的方式，来确定各部门管理团队目标管理考核项目的评价基础，这为各部门管理团队提供了考核的参与感，相当于自己考核（自己），在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。
“全方位考核法”打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者比较容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行为。较为全面的反馈信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想对公司管理团队考核有着其积极的影响。当然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；二是容易成为某些员工发泄私愤的途径，个别员工不正视上司及同事的批评与建议，利用考核机会“公报私仇”；三是考核培训难度大，因为要对所有员工进行考核制度的培训。考虑到业绩意识尚未在员工中占据主流，推行管理团队考核正是为了首先在管理人员中建立业绩意识，在此基础上再推行员工考核，所以在管理团队考核方案中，并没有设计下属为上司打分的环节。
2.4目标管理思想
目标管理由管理学大师德鲁克提出，强调员工工作目标在企业管理中的重要作用，对绩效管理和员工考评有着深刻的影响。目标管理思想具有如下两层基本含义：一是员工必须具有工作目标，二是员工目标应该与企业总目标相统一。按照这一思想，绩效管理不仅是一种考核监督手段，更是一种沟通培训方式。通过绩效管理，可以促使企业成员广泛参与到企业目标的制定和实施中来。
公司管理团队考核方案在两个方面体现了目标管理的思想。一是关键业绩指标的确定与分解上，考核方案首先确定了公司层面的8个关键业绩指标，然后根据各单位工作实际，按照一定权重设定了各单位管理团队的关键业绩指标，这种方式确保了各单位及其管理团队的目标与企业目标一致。二是设计了目标管理考核项目，每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标，由分管公司领导签字认可后交公司考核办公室备案，作为各部门管理团队当月目标管理考核项目的评价基础。这种方式确保了各单位能够认真思考自身管理的持续改进，并确保各单位能够将达成共识的改进举措予以推进和落实。
2.5量化考核思想
确定关键绩效指标要求遵循SMART原则：S代表“具体的”，指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表“可度量的”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表“可实现的”，指绩效指标是大多数人付出努力后是可以实现的；R代表“现实性”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表“有时限的”，注重完成绩效指标的特定期限。这其中的一条主线就是确保考核能够量化实施。量化的考核结果也使得考核结果的反馈较为直观、清晰、明确，降低了考核结果反馈的难度，减少了容易产生分歧的机会。
除安全考核指标、经营考核指标继续按照每年签订的安全责任承包书和生产经营承包书进行季度性量化考核以外，管理团队考核方案为公司各单位的成本管理、目标管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性等考核项目均制定了量化考核办法。除了目标管理考核项目的考核办法全公司通用以外，成本管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性以及领导评价等考核项目的量化考核细则都是个性化的，考虑到各单位工作内容和工作要求的差异，即使同一个考核项目，针对不同的单位，量化考核细则也是有所区别的。这就大大提高了考核细则的针对性和可操作性。
2.6考核结果应用
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核的结果。一般来讲，绩效考核的结果应该和薪酬、培训机会、升职机会等联系起来。而且，在考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果，在工资、晋升、使用等方面应该体现较为明显的差别，使绩效考核带有一定的激励性，鼓励员工的上进心。如果不和薪酬、培训机会、升职机会联系起来，绩效考核就不会受到员工的重视，而绩效管理提升企业绩效的目的就很难实现。只有公平合理地应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。
根据公司管理团队绩效考核方案，考核结果在绩效奖金各考核项目的加权后得分为被考核单位的最终得分。根据最终得分情况，公司所有单位的管理团队绩效情况被分为A、B、C、D、E五个档次。而根据各单位工作与公司安全、效益、服务的关联性和责任风险，管理团队考核方案将公司各单位分为两个系列，系列一为一线生产经营核心单位；系列二为机关、后勤单位。对不同系列、不同绩效档次，考核方案分别设定不同奖金系数，使部门考核结果和工作性质均在管理团队绩效奖金中得到体现，在激发各单位管理团队积极性方面发挥了巨大作用。
3 管理团队考核方案的主要作用
推行管理团队绩效考核方案对公司的人力资源管理机制创新、业绩提升、业绩意识提升、服务意识提升等方面都发挥了积极的作用，对公司的战略转型带来了积极的影响。
一是有效提升了公司上下的业绩意识。公司以管理团队绩效考核为基础和切入点，通过提升管理人员业绩意识，进一步提升各级管理人员对绩效考核的认识高度，在此基础上指导各单位建立科学有效的员工绩效考核体系，公司上下全面深入开展绩效考核工作，初步建立了较为完整的“机构办事、人员干事、激励促事”的管理体系，使公司上下在安全、效益、服务、成本控制等方面的业绩意识得到有效提升，使公司的整体业绩不断超越历史、创造新的辉煌。
二是有效提升了管理团队的协作意识。由于管理团队成员的绩效奖金只与该管理团队整体绩效挂钩，而与管理人员的个人表现无关，这种考核制度强化了团队精神，弱化了个人意识。实行管理团队考核后，公司各级领导班子的紧迫感和责任感进一步增强，各级领导班子的整体合力进一步发挥，他们对上级实行集体负责制，对下级发出的声音一致，对内凝成一股绳、形成统一目标，对推动公司加快发展起到了积极的促进作用。
三是有效提升了公司内部的服务意识。公司一直提倡服务意识，倡导上一生产环节为下一生产环节提供优质服务，但一直以来，这种“服务意识”一直停留在口号上。实施管理团队绩效考核以来，这一制度发挥了很好的引导作用。举一个简单的例子，员工餐食原来长期没有太大变化，员工意见很大。通过管理团队绩效考核中的内部服务满意度考核，给后勤单位带来了很大的触动，他们现在定期推出新菜式、新花样，受到员工好评。这也促进了客户服务质量的提升。
四是有效提升了管理人员的创新精神。公司关键业绩指标中的目标管理考核项目要求各单位只能填写管理创新项目，不能填写日常工作，这就迫使各级管理人员结合本单位的工作实际，认真思考如何通过新的举措提升管理水平。只有新想法还不够，还要按照目标管理的SMART原则制定工作推进表。这就大大提高了公司各项管理新举措、新办法的落实力度，如5S管理、开放式柜台等项目的落实，均得益于这一考核项目。创新是公司保持不断进步的源泉。
4 管理团队考核方案的不足之处
尽管取得了一定的成效，但公司的管理团队绩效考核还是存在着一些不足之处。
其一，管理团队绩效考核方案确定的8项关键考核指标中，除了目标管理考核项目具有行为指标的特征、内部满意度考核项目具有过程指标的特征以外，其他考核项目均是结果指标。虽然具有一定的激励作用，但若能找出更多的行为指标和过程指标进行考核，或许可以在引导员工行为、提升员工工作积极性主动性方面发挥更大的作用。
其二，这一考核方案把各单位工作绩效作为各单位管理团队的绩效，有些偏僻。虽然各单位工作绩效能够反映各单位管理团队的绩效情况，但对管理人员的考核还应当包括能力指标。比如，惠普公司考核管理人员的指标就包括这样十项内容：计划组织能力、领导力、人员管理与培训、用户满意度、公平公正性、工作效率、工作质量、团队合作、判断力、工作环境。这样的考核能够揭示管理人员的能力情况，反映管理人员是否有提升的潜力。
其三，这一考核方案将各单位管理团队打包考核，但实际上管理团队中的管理人员个体的能力高低、发挥的作用大小都是有差异的。这种考核方式容易造成个别管理人员搭便车的行为。这样的管理人员不但影响整个管理团队的长期绩效情况，而且影响公司管理人员队伍在员工心目中的形象地位，影响员工对公司长远发展的信心。
总而言之，实施3年来，管理团队绩效考核对公司的业绩提升和人力资源管理体制创新都发挥了积极的作用。但由于制定该方案是公司首次实施系统科学的绩效考核，认识的差距、经验的不足导致这一方案仍然还存在着一定的缺陷，有待在进一步推进过程中进行不断的完善。
航空竞价是什么意思
航空竞价就是航空竞价升舱。
具体的含义就是：在我们所乘坐的飞机起飞之前，乘坐的飞机的航空公司会给筛选出来的经济舱的乘客们发送短信，邀请经济舱的乘客们参加航空竞价升舱活动。具体参加竞价升舱的步骤就是：乘客需要按照发来的短信中的指示前往该航空公司的官网页面中，说出自己愿意升舱并且说出愿意给升舱花费的钱数，这个航空公司就会在参加航空竞价升舱的乘客中选出愿意花费钱数最多的乘客给他们进行升舱服务，可以升舱到商务舱或者头等舱。不过收到短信之后要向航空公司确认是否有这个活动。
日本推出赏星航班，有哪些亮点？
近日，日本星悦航空公司推出了赏星航班，引起很大反响。赏星航班顾名思义就是可以在飞机上观赏星空，不过这个星空是天象仪投影出来，而不是乘客打开飞机窗口直接看到的。此次日本星悦航空公司在飞机通道上设置了六台小型天象仪，将各种各样的星空图案投放到机舱顶部，飞机乘客们抬头就可以看到满天星辰，整个投影时间大约二十五分钟，期间机舱内的灯会被关掉，整个机舱里只有熠熠星光。
这次赏星航班从北九州机场起飞，飞机飞行大约九十分钟之后，会按照原路返回北九州机场。当飞机飞到一定高度时，飞机上的乘务人员会将机舱内的灯全部关掉，随后，乘务人员将六台小型天象仪打开，顿时整个机舱充满了满天星辰，飞机乘客就像置身于宇宙之中一样，被星星包围，抬手就能摘到星星。不得不说，星空真的很美，很梦幻，这样看星星也真的很浪漫。飞机乘客不仅可以看到各种各样的星空图，而且也可以同时看到飞机外的小星星。
这样飞到万米高空，看星星的体验具有很强的吸引力，创新性，与平时在房顶看星星时的感受完全不一样，前者更有代入感，更能给人身临其境的触动。像日本星悦航空公司这样推出特别飞行项目的航空公司还有很多，这些公司多是基于今年航空乘客流量减少，吸引乘客，增加航空公司收入的目的，比如澳大利亚航空公司也推出名为无目的地航班，飞机在天空飞行几个小时后再下降。
日本星悦航空公司之所以会推出赏星航班，还是受到今年疫情的影响，航空客流大幅减少，日本航空公司为了增加收入，才想出这样有趣的项目。在我看来，航空公司都可以推出更多有趣的项目。
公司绩效管理体系设计原则
绩效管理体系的设计原则
1. 体现公司的绩效价值
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则?明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：
认可团队还是认可个人
注重成果的实现还是展示有价值的行为
寻找“选手A”还是激励保留“选手B”
强调管理责任制还是鼓励员工自我管理
找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。
清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
2. 使行政管理人员承担义务并积极参与
绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。
使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。
要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。
在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。
3. 注重制定“正确的”绩效措施
确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。
绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。
绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。
统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。
4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任
要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。
使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上(如：与制定的绩效标准相对照)来区分，也可从相对意义上(如：与其他人相比较而言的相对贡献)来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。
激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价(并且保持那些建议设置评级分配之外的等级)以后，经理将收到反馈，显示他(她)的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。
5. 建立互补式角色和职责
鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。
要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。
6. 与其它业务和人力资源流程相结合
统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。
创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。
明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬(比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定)。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。
7. 尽量减轻行政管理负担
实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。
简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。
8. 提供必要的沟通和培训
增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。
为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪
对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗?利益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查在按时进行吗?绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗?有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗?
衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求?晋升发展计划对绩效有什么影响?
不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。
某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。
10. 进行持续不断的改进提高
根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
绩效管理体系设计方法
1.外部导向法
外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking)，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。
标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。
2.关键成功因素法
关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI)
(1)关键业绩指标(KPI)的`概念
关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
KPI分为以下2个层次：
企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
部门级KPI：将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
(2)确定关键绩效指标的SMART原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”; T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.综合平衡记分卡(The Balanced-scorecard BSC)
平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：1.组织学习与成长性; 2.内部经营过程;3.客户满意度;4.财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。
平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Result indicator)，非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driver indicator)。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。
4.部门360°绩效考核
360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价单位选择相应的分值;另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。
绩效管理流程
1.绩效计划
制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约.
2.绩效实施
包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。
3.绩效评估
部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。
4.绩效反馈
绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。
四大廉航是哪四个
一、首都航空
北京首都航空有限公司，简称：首都航空、首航，是经中国民用航空局及北京市工商行政管理局批准成立的，由海航集团(HNA)与首旅集团共同出资组建，是海航集团旗下航空公司，2010年5月2日正式挂牌开航。
特别把首都航空放在第一位的目的是，在2019年3月31日前，它都还不是。直至官网“首惠经济舱”的公示，即“无免费托运行李，且不和会员权益叠加”，这就符合廉航的标准范围了。
二、春秋航空
作为中国规模最大的廉价航空公司，2004年成立后就以发展低成本航空为目标，主营基地位于上海。一直标榜自己在学习行业龙头，但是吐槽不断的同时，也在不断升级，在所有廉航里，春秋上座率绝对第一。
三、九元航空
以上海为运营基地的民营航空吉祥航空旗下的九元航空，以广州白云机场为主运营基地，在2014年12月份实现首飞，并订购了50架全新的波音系列飞机，在航班上推出9元、19元、29元、99元、199元系列的特价机票，持续让利促销。
四、祥鹏航空
祥鹏航空也是海航集团（HNA）旗下的控股公司，在国际、地区航线网络搭建方面，祥鹏航空主要布局在东南亚、南亚市场，日韩以及其他地区市场，以昆明、成都为中心，充分利用东盟各国航权政策及72小时过境免签等政策，充分发挥昆明地理优势及门户经济效应，将昆明、成都搭建为全国面向东南亚、南亚的集散地，助力云南建设成为面向南亚东南亚辐射中心。
五、西部航空
有限责任公司简称为西部航空，是一家成立于2006年，总部及运营基地位于重庆市的航空公司，对，它还是海南航空旗下的。
写到这，毛线还是友情提醒各位：端午节假日出行，请看清执飞航司、免费托运行李额度，上述廉价航空公司在交通成本提供便利的同时，或多或少都出现了大伙出行不愉快的乘机体验。
当然，白菜价钱不能要求星级享受，但是事先了解规则，路上就不会那么闹心了。
关于《航空公司官网》的介绍到此就结束了。
