【简介：】本篇文章给大家谈谈《航空公司矩阵式管理制度》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、矩阵式管理有哪些优势和劣势？
2、全球矩阵结构的优缺点
3、矩阵式管理
本篇文章给大家谈谈《航空公司矩阵式管理制度》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
本文目录一览：
矩阵式管理有哪些优势和劣势？
优势：
一、通过横向报告关系，利于职能部门合作。
二、资源随时可以调集，利于任务顺利完成。
三、多个层次同时协调，利于减轻主管负担。
四、业务职能相互制约，利于整体目标实现。
劣势：
一、人事关系变动频繁，组织稳定性差。
二、双重领导同时存在，职责容易不清组织机构相对臃肿，使用人员较多。
相关信息
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。
全球矩阵结构的优缺点
一、优点
1、 它允许可能并不总是有机会一起工作的员工和部门之间进行交叉协作。
2、 不同部门之间的协作。
3、 结合项目和职能管理结构。。
4、 允许跨部门沟通。
5、 员工可以发展新技能。
6、 团队成员和经理保持其职能角色。
二、缺点
1、 管理角色可能没有明确定义。
2、 团队角色可能没有明确定义。
3、 决策过程可以放慢。
4、 太多的工作会导致过载。
5、 衡量员工绩效可能会变得困难。
矩阵式组织结构是两种或两种以上不同组织结构的组合，如项目管理或职能管理。此外，矩阵结构由传统的管理层次结构组成，其中员工由职能经理管理，以及可以管理不同部门员工的额外项目经理。这两个或多个管理系统在网格或矩阵上交叉。
矩阵式组织结构很复杂，但有助于实现最终目标，即达到更高的生产力。它有各种好处。这种类型的结构用于拥有不同产品线和服务的组织。
它打破了单调，为组织提供了更大的灵活性。员工与不同部门的同事一起工作，他们在不同的职能方面拥有专业知识。
起源
矩阵式组织结构最初起源于 1960 年代的航空航天业，当时想要与美国政府雇员签订合同的公司需要创建特定的图表来显示项目管理团队的结构。需要承担大型复杂项目的组织继续采用矩阵结构，这些项目可能无法在组织的单个部门内有效完成。
然而，即使某些项目可能不被归类为大型项目，它们仍然可能非常复杂。矩阵式组织结构允许部门之间进行更多的协作，而不是从上到下寻找解决方案。来自组织内不同部门的绘图可以让跨学科团队从各种不同的专业角度看待一个复杂的项目，并共同为不同的问题提出动态的解决方案。
矩阵式管理的缺点
虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。
其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。
南方航空证券投资分析报告(基本面分析)
新冠疫情导致民航客流受到明显冲击，那么作为航空行业领域的龙头企业--南方航空，在当前的行情下表现如何？下面我便来做个分析。
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一、 从公司的角度分析
中国南方航空股份有限公司（以下简称南方航空），是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司。
南方航空的主营业务包括：国内和经批准的国际、地区航空客、货、邮、行李运输业务，通用航空业务等。
接着我们具体来看南方航空都有哪些优势：
1、 经营范围广
南方航空在国内设置了8家控股公共航空运输子公司，旗下有20家分公司，同时在国外设有51个境外营业部，致力于建设具有全球竞争力的世界一流航空运输企业。
在打造“中国最好、亚洲一流、全球知名”的航空公司上，南方航空也不断改进服务质量，品牌影响力在国内外持续提升。
2、 资源协调能力强
南方航空的矩阵式管理已经成为了常态化管理方式，能够合理科学调配运力、航线、时刻等核心资源，统筹协同营销、飞行、机务、服务等保障资源。
同时南方航空的战略转型主要是围绕枢纽做中转、围绕国际航线做衔接，已经形成了密集覆盖国内、全面辐射亚洲、有效链接欧美澳非洲的发达航线网络。
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二、 从行业的角度分析
虽然近两年航空行业受到新冠疫情消极影响，但随着疫苗普及率上升、疫情应对手段成熟，预计疫情对航空的影响将继续缩小，2021年上半年整体客运量已基本恢复至 2019 年同期水平。
但是国内疫情零星出现和国外疫情反复，导致航空复苏晚于预期，同时油价上涨幅度超预期，整个行业依旧存在不稳定的风险因素。
总而言之，南方航空本身有着明显的竞争优势，但依旧受到不稳定因素影响，建议大家要谨慎对待。
但是文章具有一定的滞后性，如果想更准确地知道南方航空股票未来行情，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股，看下南方航空股票估值是高估还是低估：
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矩阵式管理的管理条件
相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：
条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
航空公司里MCC是什么，干什么的
MCC是一支机务维修运行管理队伍，负责组织和协调南航各飞机维修单位、航站之间的维修资源，制订排故方案，应对突发故障。
扩展资料：
机务维修控制中心MCC特点：
通过整合ME系统（维修工程管理系统）、TDMS（技术文档管理系统）和远程故障诊断系统功能，使MCC指挥协调功能与机务IT管理系统全面对接。
从接收到飞机不正常信息开始，到自动连接到ME系统、TDMS和远程故障诊断系统。
查询与故障信息相关的手册、航材库存、飞机技术状况以及历史记录。通过这个系统，MCC的工程师可以迅速而便捷地创建故障诊断书，生成工作单和排故方案。
最大限度地缩短排故时间，实现了在最短时间、最合适的地点完成故障排除的实时指挥功能，为确保安全，减少航班延误发挥了重要作用。
MCC就是网络的神经中枢，所有信息都汇集到这个部门，由它甄别、判断、衡量，最终给出建议作出决定。
由于得到的信息详尽、迅速及准确，MCC可以据此对飞机进行调度，制定合理的维修计划，让飞机在保证安全适航的同时提高利用率，减少延误。
MCC不仅是机务工程部的一个重要机构，更是机务系统实现矩阵式管理的重要手段。它通过对维修人员和航材的合理调配，实现资源的优化配置。
关于《航空公司矩阵式管理制度》的介绍到此就结束了。
