【简介：】本篇文章给大家谈谈《航空公司分销渠道分析》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、航空公司市场营销专员具体做什么工作啊？发展前景怎样？
2、国内外对营销渠道
本篇文章给大家谈谈《航空公司分销渠道分析》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
本文目录一览：
- 1、航空公司市场营销专员具体做什么工作啊？发展前景怎样？
- 2、国内外对营销渠道的研究现状
- 3、分销渠道策略案例4个
- 4、航空公司客票通过哪些渠道进行销售
- 5、营销渠道管理的概念是什么
- 6、对于航空售票企业而言，如何从产品，价格，渠道和促销四个方面扩大市场占有率？如何提高产品的利用率?
航空公司市场营销专员具体做什么工作啊？发展前景怎样？
工作内容非常繁杂，涉及航班调控、渠道管理、电子商务、服务营销等诸多工作内容，对航空公司的收益负责。是航空公司发展中不可或缺的关键环节！
国内外对营销渠道的研究现状
【选题】营销渠道中高价值客户的分析与评价研究〔开题报告〕
【方向】工商管理
【摘要】客户关系管理强调企业应和客户建立长期稳定的价值互动关系,并根据客户价值的大小,对客户进行区别对待。高价值客户作为利润贡献的重点,对企业的生存和发展具有决定性的作用,是企业资源投入的核心。对高价值客户进行科学的价值管理,能使企业与这些关键客户之间建立长期、稳定、良好的合作关系,扩展彼此交易的深度和广度,增强客户对企业的归属感和提高忠诚度,扩大交易双方的总收益,实现企业与客户的双赢。本文以高价值客户为研究目标,根据产品在营销渠道的流通过程,从消费终端和营销网络两个环节对企业的高价值客户进行分析和评价。本文的主要研究内容包括: 首先,在终端市场方面,根据客户价值的不同,从价值表现形式和时间序列两个维度对客户进行了细分;提出了客户价值的变化性,在此基础上对高价值客户进行了深入分析,将其分解为当前最有价值客户和潜在最有价值客户;以消费品市场为具体研究对象,分析了这两种高价值客户的特点,分别建立了评价指标体系和评价模型。 其次,在营销网络环节,根据分销商和零售商的价值贡献,界定了高价值分销商和高价值零售商;分析了高价值分销商和高价值零售商的价值构成;鉴于这两者所用评价方法的类似,重点对高价值分销...
【框架】
·研究的背景和意义
·国内外研究现状
··客户关系管理及其研究现状
··客户价值研究现状
·研究思路及主要研究内容
更多内容请参阅
分销渠道策略案例4个
分销 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!
分销渠道策略案例篇1：
飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。
2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。
中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大， 文化 也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。
刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。
分销渠道策略案例篇2：
案例：航空公司营销渠道改进策略
统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。 一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。
案例：乐华变局
2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。
据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。
乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
分销渠道策略案例篇3：
1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后 总结 你自己的观点。)
宝洁和沃尔玛：对手变盟友
一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”
于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”
充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”
为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。
而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。
2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。
国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。
国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。
国美的渠道使得厂家节约网络构建成本
随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。
由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。
国美的渠道使得消费者节约采购成本
陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。”
国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。
但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。
因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。
国美渠道使得自己节约营运成本
国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。
在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。
应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。
成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。
我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。
航空公司客票通过哪些渠道进行销售
航空公司客票主要通过以下渠道进行销售：
一、售票处销售渠道
售票处销售渠道是指由航空公司或者其授权的销售代理人在固定的对公众开放的营业场所从事客票销售及相关服务的客票销售方式。
售票处销售渠道虽然略显“过时”，但凭借其固有优势还是现在不可或缺的销售方式。售票处的最大特点是可以为消费者提供“面对面”的服务，这是其他销售渠道所不具备的。
二、呼叫中心销售渠道
呼叫中心销售渠道最初形成于航空公司的电话客服中心，随着上世纪九十年代固定电话和本世纪前十年移动电话在中国的日益普及。目前，呼叫中心被航空公司赋予更多职能，除了国内、国际机票销售外，客票退改签、新产品促销、常旅客服务等更加全面的功能。
三、互联网销售渠道介绍
互联网销售渠道是民航机票电子化后的必然产物。以互联网技术为代表信息技术的快速发展改变着世界传统经济模式，当航空客票销售邂逅信息技术就产生了航空电子商务这一新型的渠道模式，也就是互联网销售渠道。目前，基于电子客票工具利用互联网技术形成了一系列航空客票销售模式。
（一）以航空公司为代表的B2B、B2C直销模式
电子客票可以在互联网上被轻松的完成预订、支付、出票、值机等各环节，而且极大的降低了航空公司的销售成本。随着我国各大航空公司广泛认识到直销对其可持续发展的重要战略意义，其纷纷不断加大在互联网销售渠道的投资力度，通过升级改造硬件、增加广告投放、整合组织机构、加大促销力度等方式不断提升直销在销售总量中的份额。截止2012年底，我国航空公司国内机票销售中航空公司的直销比例首次超过机票代理的分销比例，直销比例的增加在今后一段时间还将持续。
（二）以携程、艺龙等为代表的OTA分销模式
通过保证信息在各地酒店、航空公司和消费者之间顺畅地流通，完成全国范围内的酒店和机票产品预定来获取代理销售佣金的商业模式，即“携程模式”。而且，由于携程整合的是信息层面的资源，使其可以几乎零成本地加入新的航线、酒店产品的预定。
（三）以票盟、51BOOK等为代表的竞价平台模式
现在国内主流竞价平台大概有十多家，各个平台的产品和营销模式都很相近。首先，吸引全国各地区大型代理企业上线作为供应商，由供应商提供查询定座配置接口，并且提供销售代理费政策；其次，广泛吸引全国代理企业，以及为数更多的上线采购商；最后，平台通过“支付宝”等在线支付工具，完成供应商和采购商的结算、出票全过程。
营销渠道管理的概念是什么
营销渠道管理的概念是：
制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。
渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
营销渠道的功能：
从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品(或服务)与使用者之间的差距。
扩展资料：
市场营销渠道的主要职能有如下几种：
1、研究：收集制定计划和进行交换时所必需的信息。
2、促销：进行关于所供应的货物的说服性沟通。
3、接洽：寻找可能的购买者并与其进行沟通。
4、配合：使所供应的货物符合购买者需要，包括制造、评分、装配、包装等活动。
5、谈判：为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。
6、实体分销：从事商品的运输、储存。
7、融资：为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。
8、风险承担：承担与从事渠道工作有关的全部风险。
营销的渠道就是销售的途径，也可以称之为销售通路。目前国内营销渠道的模式大致分为三种：
1、直销模式：企业把产品直接销售给消费者，一般是自营店或者是较小规模或专业性很强的企业，还有一种就是国家明确规定的直销企业，如安利等企业；
2、代理模式：通过中间商把产品销售给消费者，可以设置一级代理模式或多层级的代理模式，目前国内大部分企业走的都是这种渠道；
3、连锁模式：就是由企业总部统一管理，统一品牌，与代理模式最大的区别就是对于加盟商的营销管理方式上，企业对连锁加盟商全力扶持，但加盟商一般只能经营一个品牌或者是同一企业的多个品牌。
参考资料来源：百度百科-营销渠道管理
百度百科-渠道管理
对于航空售票企业而言，如何从产品，价格，渠道和促销四个方面扩大市场占有率？如何提高产品的利用率?
一想起大街小巷发卡的“票串串”就有点深恶痛绝的感觉，千篇一律的卡片设计风格让你在看完第一张卡片后就知道第二张卡片上文字会有什么不同，唯一的不同就是电话号码这次不一样了，公司名称换成了另外一个公司的名字；更让人讨厌的是，你不想接过卡片还有点盛情难却，过路行人有点烦，扫大街的阿姨就更烦了。
一直以来，航空票务在我看来实在与大街上衣衫不整的发卡人员有些形象不符，真不敢相信令人尊敬的航空事业居然也使用这么低层次的“牛皮癣”营销方式，试图探索过几次，发现这个行业的营销也就这几招。
传统营销模式
一、寻找票务销售的二级代理机构
据了解，成都市具有合法资格的航空票务代理机构只有区区几百家，而不具备资格的航空公司却有二千余家。合法的票务代理机构营销能力不足以产生足够的票务销售量，不具备资格的公司却苦于无法分享市场的蛋糕，当然他们的结合就是资源的互补，他们的结合就是服务利润的重新分配。对于合法票务代理机构而言，这是销售渠道的建立及延伸，许多不具备资质的旅游票务、酒店票务也同属于以上类型。
二、票务销售的终端推广
终端这个词语只在快速消费品行业中流行甚广，票务销售的实质是销售一种服务，而已经超出了机票本身。票务销售的终端推广主要是针对需要这种服务的企业及事业单位及自由出行的消费个人。比如通过票务销售业务人员与企业行政人员的接触建立友善的预期业务关系，在企业需要票务服务的时候达成销售的目的，这就是票务销售的终端建设，毫无疑问，你掌握的终端越多，你的机票销量就会越高，而谈起终端的维护，只许只有大终端才能真正享受到一点点来自“空中的问候”。
三、服务的推广实质是机票销售电话号码的消费记忆推广。
不会有太多人是经常行走在碧海蓝天的，因此，在你为消费者完成第一次服务的时候，你“电话号码”的可记忆性成了今后其是否继续成为你的客户的关键。敬告老板们，不要死守着你那自以为好得不了电话号码苦苦挣扎，没有特点的电话号码，没有人能真正记住的。这让我想起了成都搬家服务业的大亨――“蚂蚁搬家”，就靠一个“5185188”就已经成为了成都市家喻户晓的知名企业，所以让消费者记住一个电话就能会让消费者自动找上门来，这一点已经被实践所证明了。
四、电子商务
随着计算机网络在消费者中日渐普及，上网查询旅行线路及在线预订航空票务已经成为了越来越方便的票务预订途径了。可以这样大胆认为，上网预订的消费者一般为外出旅游顾客，而商务旅客占有较小的部分，旅行者更多访问的是旅游公司的网站，而绝非单独的票务预订网站，因为访问旅游公司网站旅行者能获得更多的旅游信息，这是一般票务预订网站无法提供的。因此，过份强调网站的重要性不如强调与旅游企业合作的稳定性。还有，大凡票务预订网站都喜欢为自己取上一个非常大牌的名字，如“中国＊＊网”、“西部＊＊网”，试问，消费者在北京，你的票务销售地点在成都，消费者即使想要你提供服务，你怎么提供服务呢？我觉得电子商务网站票务销售还是务实一点的好，“中国＊＊网”不如“成都＊＊网”，省得消费者把网站看了半天，才发现“你只有我心中”、“你离我好远好远”。
一个市场的蛋糕是有限的，想要吃到更多的蛋糕只有三条途径：一是在人家嘴里去抢；其二就是让更多边缘消费者成为你的忠实顾客；其三就是吸引消费者把蛋糕做大。这第三条做为航空票务代理机构没有必要考虑，那可是民航总局和航空公司的事。
解决航空票务销售的理论问题
一、重视代理渠道建设，考虑渠道创新。
不管是居无定所的“票串串”还是装饰一新的旅游企业都是航空票务销售的代理机构，渠道越宽，当然销量提升的可能性就越大。但传统的销售模式已经把服务商禁锢在一个思维定势的怪圈去了，试想，除了这些渠道，是否可以有新的渠道可以成为票务代理公司的二级机构呢，大胆假设，大型企业的行政部经理就可以成为这样的渠道。
二、细分传播人群，扩大传播深度。
营销传播必须考虑传播的有效性。需要机票销售服务的消费人群一般为企业行政人员（一般为女性）、企业中高级职员、商务人士、生活水平较高的自然人，因此传播的重点将是主要针对职业女性进行传播，再逐步在消费者中进行传播。
三、传播内容的重点是电话号码的传播。
前面已经提到业务专用电话号码的重点性，也此不再累述，关键是号码容易记忆，有特点，四川航空公司用天价卖下的8个8的电话号码就是一个先例，至少笔者每次出行前均会拔通此号码进行咨询，当然包括川航还能提供其他一些附加服务。
四、提升服务质量，增加服务内容。
光有容易记忆的电话号码还是不够全面的，即然是服务就应该讲究服务的质量和内容，如果在同行业中，你具有突出的服务水平和多元化的服务内容客观上也将刺激消费者对电话号码的记忆深度，最后形成特色号码加品牌服务的资源整合。
实战操作方式的胡思乱想
一、与关联企业实现机票销售全面联营。
通过业务人员的推广去“挖”、去“抢”找到更多的机票代理销售机构，做到最合适的利润分配，从其他航空票务公司手中劫走他们赖以生存的销售渠道，并与他们签定相关协议结成命运共同体。
二、与企业后勤主管及众多愿意从事票务代理的自然人或法人结成合作伙伴。
企业的后勤或行政主管一般分管机票的购卖等行政事务，特别是大的营销型企业，每年的机票吞吐量不可小视。如果在每家航空票务中心所获得的服务都是一样的，只有你能带给她或她的企业更多的实惠，她为什么不选择你做为她的机票服务提供商呢？实践证明，传销是让全球很多企业吃到了甜头的，虽在中国被明令禁止，只是因为传销已经变了味，即然渠道的建立对票务销售如此重要，为什么不把传销的一些理念精髓融于其中呢，因此，只要是愿意从事票务代理的任何人均可成为票务公司的二级代理，也许这些人就是我们所说的兼职业务员吧。
三、航空票务会员制推广方式
改变传统低级的发卡方式，这样的发卡方式传播效果是非常之低的，百分之九十以上的是看都不看就直接扔进了垃圾桶，从有效性来考虑这样的传播成本也是非常高的。如果能改变发放卡片的质量，并采用新颖的设计，消费者保留该卡片的可能性将大大提高。因此，可以设计一种精美的卡片，其卡片类似于我们经常看到的ELONG卡，并且可适当考虑降低卡片制作成本，卡片只要设计新颖、精美就可以了。同时，在推广会员制的同时，还必须明确会员将享有的权利和其他地方无法实现或暂时未能提供的服务内容，让消费者觉得成为本会员将物有所值。比如累计凭会员号购票五张/次后，可以赠送精美礼品一份；又如凭会员号购票一张均成享受绕城高速公司公路内一小时送票服务；又如凭会员号购票三次可免费费得麦当劳小套餐一份或特价优惠卷一份，此举可以麦当劳或肯德基等进行协商，以广告传播谈合作；会员卡的发放也可以和大型商场、超市等公众聚集机构联合。
四、公交卡营销推广方式
就尤如好记性不如烂笔头一样，记住一个电话号码很难。但一旦这个号码就在你身边随手可见的地方，这个号码要找到它就不难了。成都现在推行持公交卡乘坐公交车，虽说不是所有人都持公交卡，但亦有相当人群已在使用，特别是女性人群居多。通过在公交卡上印制特色广告，一方面宣传发卡航空票务中心的优质服务，另一方面让这部分人群记住你想要他们记起的电话号码，让她们在需要这项服务的时候只需要从包里掏出每天都在使用的公交卡，这对她们来说太方便了。
五、设计绝对可爱、精巧的粘贴画赠予公司行政人员，并帮助其贴于办公桌前。
六、全市报亭免费赠卡推广方式。
在全市所有报亭设立名片盒，所有人员可自由领取名片。
七、与桶装水配送公司合作，在其每一桶水上贴上印有本航空票务中心电话的不干胶，色彩必须鲜明，能让在饮水机前的所有人都能清楚的看到上面的电话号码。
八、寻找桶装水企业、名片印刷企业联营，依靠他们的直销业务人员帮助发放宣传卡片，也可把本航空票务信息的信息直接印刷他们业务员名片的背面，也可直接与这样的企业合作开发票务市场，也不失一条渠道创新之路
关于《航空公司分销渠道分析》的介绍到此就结束了。
