【简介：】本篇文章给大家谈谈《航空项目团队如何考核人员》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、团队项目考核标准如何制定？有具体的案例或者模板么？
2、团队管理应该如
本篇文章给大家谈谈《航空项目团队如何考核人员》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
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团队项目考核标准如何制定？有具体的案例或者模板么？
项目团队考核：企业绩效考核的难点
在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。
项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。
如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。
项目团队考核要求绩效考核进行变革
的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革：
首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。
其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。
再者，考核方法的变化。
一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。
在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。经过多层级考核，最终穷尽工作内容，以保证考评的科学、公正。
第四，考核内容的变化。包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。团队考核强调整体目标的完成。
第五、考核原则。在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：
把结果考核和行为的评价相结合。结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
把项目外部评价内部评价相结合。对项目团队绩效进行横向关联度评估。
把产出评估与价值评估相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。对项目整体目标和项目价值目标的考核则显得尤为重要。
项目团队考核的组成
项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者是
指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。考核时也作为一个独立组织进行考核。考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。
同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。
项目团队考核步骤之一：阶段性目标考核-------项目阶段性计划目标的完成程度考核
项目工作计划是决定项目任务完成的关键。一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。
阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。
阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。
阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。
此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。
阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。
如下表（以工程项目为例）：
项目经理的月/季度业绩考核
项目团队考核步骤之二：项目整体目标的完成程度考核
项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。
项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。
以工程项目团队为例：
1、公司对项目的考核：以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。
2、项目内部考核：首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据年度考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。
确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。
考核程序是：项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。
二次考核举例（以物资供应为例）：物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据年度考评结果进行兑现。
项目团队考核步骤之三：项目价值目标考核
项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标
不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。
导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。
实际兑现额=R×应兑现额
其余部分待所有目标实现后再进行兑现。
在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。
营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。
特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。
团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。
团队管理应该如何考核
团队管理应该如何考核
项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。以下是我为大家整理团队管理应该如何考核相关内容，文章希望大家喜欢！
考核步骤一：阶段性目标考核
阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。
阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括：时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。
阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。
此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。
阶段性目标考核主要采取目标管理卡的'形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。
考核步骤二：整体目标完成程度考核
项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核，是对项目业绩的评价定位和管理的经验总结。对组织是项目决策成败得失的分析，对成员则是项目运作绩效档案的丰富和成长激励的兑现。
项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。
确定工作内容的权重时，应根据工作内容（如外部关系协调、技术支持、工程计划调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目的比重等确定。
考核程序是：项目负责人负责团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。
考核步骤三：项目价值目标考核
项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标。
不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目的应收账款期限、项目核算期限较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长等等。
如何对项目团队进行有效考核的步骤和方法
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
关于《航空项目团队如何考核人员》的介绍到此就结束了。
