【简介：】本篇文章给大家谈谈《西南航空经营模式》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、我急求美西南航空的资料！！！！！
2、这八大管理理论会误导你的企业
3、需要一个关于
本篇文章给大家谈谈《西南航空经营模式》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
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我急求美西南航空的资料！！！！！
美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在1998年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司，自1973年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约7美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。
最后，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。
1、成功创业
80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：
西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。
2、创业分析
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
3、运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）"爱"的企业文化
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因。
美国西南航空公司是卓越战略的一个典范。美国的航空业被认为是一个有缺陷的行业，由于油价高昂、机师昂贵、竞争激烈、工会力量强大，导致普遍亏损。但西南航空公司是仅有非常少数的赢利的公司之一，而且赢利相当丰厚。
西南航空公司是最廉价的航空公司，常被其他航空公司攻击低价扰乱市市场，但西南航空公司反驳说：我不是廉价公司，我是定价非常昂贵的公司，只不是我是空中巴士（Air Bus）公司，本质是个巴士公司，飞机只是带翅膀的巴士。因为是巴士公司，所以不会提供定座服务（就是和Bus一样随到随坐），不会提供免费的餐食给客户，不会给客户免费托运行李，飞行员也帮着客户扔行李等等。因为低成本，所以有利润。
“Air Bus”就是西南航空公司的卓越战略，两个单词、六个字母涵盖了一切。
这八大管理理论会误导你的企业
这八大管理理论会误导你的企业
一、互联网思维与互联网企业
“互联网思维暨企业”本身称不上理论，但其概念误读之严重令人不可坐视。
从历史上看，往往是革命性工具改变世界、并进而改变思维模式，而非所谓思维带来社会变革——个别发明家、哲学家除外。
汽车出现之前，主要交通工具就是马车。通用等老牌汽车公司都是从马车制造商转型而来，汽车功率也以马力标注。美国被称为“汽车轮子上的国家”，相对马车时代，“汽车思维”变化何其大?包括速度、安全及产业配套等方面。
与蒸汽机将人类带进工业时代、电脑将世界推入信息时代不同的是，互联网对社会的改变很多是无形、难以预知的。因而，互联网思维才被搞的神秘兮兮。
雷军提出“七字诀”：专注、极致、口碑、快。
“修合无人见、存心有天知”，同仁堂坚持“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”，难道不就是典型的专注、极致和口碑吗?
或许，用户体验与参与、协同消费与分享、精确匹配与定位，这些互联网工具所带来前所未有的功能提升，才是互联网思维的精髓。
除了惠普、戴尔和联想等，大家不过是电脑使用者而已，绝不能混同为电脑企业。所谓互联网企业，仅指生产互利网产品及配套设施的企业，包括网关/路由器、服务器等，而我们不过是使用互联网工具或设施罢了。
乱贴标签不仅混淆视听，也将误人害己，导致浅层次竞争和社会资源极大浪费。
马云坚持：我们不是一家互联网公司，而是一家商业交易服务企业，互联网不过是一种工具。将来如果大家觉得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我们难道就成了一家火箭公司吗?
因此，小米公司既不是互联网企业，也并非利用互联网技术的服务平台(米聊可忽略不计);而是相对利用互联网工具出色、互联网思维超前的企业而已，本身不过是一家手机暨智能消费品的提供商。
舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脱落。
二、商业模式
所谓商业模式，简而言之就是在满足客户需求基础上的持续盈利模式。
然而，“不创新、毋宁死”的商业模式在迅速走向自身反面。相关理论日益庞杂，包括利益相关者的六大交易结构、商业模式“画布”的九大维度，简直成了无所不包的企业经营模式。
此时，人们开始对商业模式产生了审美疲劳：为什么基业长青的公司从来不谈商业模式?为什么雅虎、谷歌都是核心业务免费而靠广告盈利，结局却大相径庭?为什么热衷于商业模式创新的企业纷纷成了“流星”?
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。这间最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用等信息。2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术(RFID)取代传统的条形码。
沃尔玛深知，零售的本质就是进销存、供应链，就是效率和差价。远在互联网问世之前，他们就解决了运营大数据和管理智能化问题。从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，其核心竞争力谁与争锋?
什么是商业本质的“本质”?这就是商业形态——企业存在于产业链上的组织形态。
在房地产行业，按价值链顺序涵盖了投资商、设计商、开发商、建筑商、销售代理商和物业管理服务商等。在制造业，商业形态包括加工商、制造商与提供商等。
三、(营销)定位理论
举世瞩目的“凉茶大战”爆发以来，加多宝痛失王老吉商标、广告用语和红罐包装，合计连败21场，真是古今中外罕见的悲催。
将当初销售额不过一两亿元的红罐王老吉，迅速打造成国内凉茶巨无霸，加多宝创造了一个营销定位的经典神话。但其中恰恰折射出其公司战略的低级失误，甚至是无知愚昧。
众所周知，定位理论来自传播领域，当年里斯、特劳特就是广告公司合伙人。要对产品形象进行策划，在消费者心智中占据独特、有利的位置，最好的营销定位就是使其成为某类产品的代名词。
实际上，定位理论有助于企业发展初期的产品聚焦，但无以面对做强、做大的扩张需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞”，多以代工起家的中国企业何以升级、转型?何谈跻身“世界500强”之林?
不能否认，加多宝暨鸿道集团当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、和其正等，也就不会出现旷日持久的品牌之争了。
可以看出，由于掌控强大的市场渠道，加多宝并没有被痛失王老吉商标击垮，其真正危机是销售额超200亿元时依然单一凉茶打天下。市场占有率超过50%以后，你还能使销量翻番吗?
今年6月，鸿道集团主动与北控集团达成战略合作意向，涉及体育产业商业化、房地产及健康养老、食品饮料、混改、足球俱乐部等五大方面。这一多元化扩张显然有慌不择路之感。最近，加多宝又爆出裁员、部分线停产等负面新闻。
收取天价咨询费，依赖“高举高打”策略，导致营销费用、渠道利润奇高而产品性价比极端脆弱的营销定位理论，对中国企业的危害性不能不慎。
我们眼中不能只有产品，不见产业。
四、(产品)竞争战略
依靠“竞争战略三部曲”成名的迈克尔·波特，被誉为当今首屈一指的战略大师，并荣膺哈佛的“大学教授”。
简而言之，波特的核心思想包括：
(一)战略就是与众不同的竞争方法，是取舍。问题在于实践中舍弃容易，但企业如何进取、扩张?路径、规律何在?
(二)作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。问题是有那么多的与众不同吗?而且没有任何独特的竞争策略、运营方法，是企业之间难以模仿的商业机密。
(三)由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。问题在于通行策略与企业规模无关吗?小企业容易聚焦，大企业在税收、员工待遇和社会责任等方面责无旁贷，哪来的成本竞争优势?
“好空调、格力造”，作为全球空调业霸主的格力为何跳出单一产品的窠臼，涉足冰箱、生活电器等其它白色家电产品?近来，日益焦虑的董姐更是急火火地玩智能手机、投新能源汽车，这种多元化扩张路径成功概率如何?
应当承认，“只有方法、没有方向”的波特大师，与无休止的价格战、无底线的产品战不无干系，其后果：
一是产业发展“悖论”：一个产业(主要是制造业)，只要中国人进入了，其他人就要出局了;很快，中国人自己也玩不下去了。
二是竞争策略雷同：大小企业一起对外拼价格、对内控成本。
实际上，竞争策略与行业地位息息相关：小企业讲竞争、拼价格，因为缺乏市场影响力;大企业重联盟、讲合作，一来社会有形象要求，二来可以通过整合产业(链)、甚至合谋来赢取超常利润。
五、标杆/赶超战略
标杆管理的要旨是：寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程。
麦肯锡咨询即典型代言人：将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。
毋庸讳言，标杆管理的弊端有：
一是导致企业竞争趋同
由于鼓励企业相互学习和模仿，产品、质量与服务均大同小异，导致运作效率上升、利润率却不断下降。
二是出现标杆管理陷阱
单纯为赶超先进而持续标杆管理，难免陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的陷阱。
实际上，标杆管理就是一种赶超战略，具有后发优势是其成功的前提。
2008年，美国通用汽车遭受金融危机重创，将雄踞77年的全球销量冠军拱手让出。以精益生产闻名的日本丰田“弯道超车”，随之而来的则是其高达45亿美元的财年净亏损，这也是其71年历史上的首次亏损。
更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，丰田在全球累计召回汽车达900万辆，创了业界奇迹。
丰田家族“富三代”丰田章男深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。
无独有偶。2014年，德国大众赶超丰田成为全球汽车界的新霸主，次年则是“诈骗门”事件爆发，大众危矣。行业老大的“魔咒”又显灵了?
与标杆管理一样，赶超战略必然加剧同质竞争和产能过剩，其指导思想是将企业发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。
这不仅是典型的目标和手段混淆，实践中也往往将企业拖入崩盘轨道。
再问一句：成为“老大”之后的战略目标何在?
六、阿米巴模式
阿米巴模式，就是将企业整体划分为若干独立核算、自主经营的组织体，而且这种细分可以像阿米巴一样无限裂变下去。
近年来中国企业趋之若鹜的阿米巴，在欧美地区几乎无人问津，原因何在?实际上其前提制约非常明显。
(一)除了会计独立核算，阿米巴离不开企业哲学。
日本企业普遍实行“终生雇佣制”，大和民族的羞耻心、团队性世间少有。他们从小就自律不能给别人添麻烦，拖累集体、事业失败全是自己的错。
管理说到底是对人的管理，任何模式都必须适合员工特点和文化氛围。阿米巴得以立足的理念基因，不仅西方人相差甚远，而且大汉民族也难以接受。
所以，阿米巴到中国后出现很多变通：精神鼓励原则退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”，聪明的国人以弄虚作假应对核算难问题。
(二)不断裂变难免破坏业务完整性，导致难以独立核算
阿米巴有三大要素：一是独立核算，二是业务环节完整，三是要服从公司战略。
对营销与生产系统之间的利益分配问题，稻盛先生提倡“市场倒逼法”。阿米巴不断裂变后，各车间、班组之间如何利益切割?稻盛先生提倡凭思想觉悟反复商定合理成本或价格，这在实践中无疑太难了。显然，经营体业务链条丧失完整性后，独立核算成为难题。
(三)必须“先搞事业部、再做阿米巴”
从上世纪20年代美国通用汽车组织变革起，事业部制早已成为全球普适的一种管理模式。“二战”后，松下公司率先在日本推行事业部制，很快普及到各大企业。稻盛先生从上世纪七八十年代力推阿米巴，目前在日本实施的企业不过300多家，这说明什么呢?
没有事业部制的核算基础，更小经营单位的利益核算从何谈起?没有老板对经理人的放权，业务单元的自主经营权由何而来?没有放权后的战略管理手段，阿米巴究竟能走多远?
君不见，企业战略迷失、产业竞争乏力的日本企业，与过度追求精益生产、专注极致没有内在关联吗?
七、集团化/管控
“集团管控”这一热门话题，在理论上难以取得明显突破，在实践中鲜有真正助益，实际上是个不折不扣的伪命题。有谁见过欧美相关著作?这在汗牛充栋的企业管理界真是不可思议。
实际上，企业发展有两条路径：一是不断开设分公司，则不管规模多大本质上始终是家单体企业;二是与其他投资者合资设立公司，“联姻繁殖”出现子公司、孙公司，则成为集团公司。
两种模式在实践中往往交叉重叠，具体企业只是各有侧重罢了。因此，集团管控的本质是规模化管理问题，不管下属企业在地域上是本地还是外地，在产权上是独资还是合资、控股还是参股。
其次，母子公司体制中的董事会运作至关重要。现代企业多以股份制合资、合伙起家，至少做到一定规模后或者要给经理层股权激励，或者要引入战略投资者谋求上市，法人治理成为普遍性的课题。
管理本身都是相通的，何况大小企业之间的规模界限并不鲜明。即使集团管控命题成立，也必须分解为至少五大模块：战略、组织、流程、薪酬和文化。科学研究离不开不断分化。
另外，行业领先企业需要谋求战略联盟以巩固既得利益，跨国公司应当高举社会责任大旗，以便于整合与利用国际资源。
换言之，并非集团管控这一课题没有任何意义，而在于企业规模化运营有其自身逻辑，不去扎扎实实地循序渐进，何必舍本逐末?
集团管控的“中国热”有两大诱因：一是规模至上、集团化扩张的冲动，二是日本企业集团概念的误读和误导。
本是日本战败后被迫吞下苦果的企业集团体制，在当今中国却总是阴魂不散。其根源或许是：避开产权改革的“雷区”，保持与计划经济的“联姻”，满足人们的“大跃进”心态。
企业管理是个永恒的话题，特别是上规模了之后。
八、使命与愿景
我们知道，使命(Mission)说明组织或个人存在的目的和理由，或其存在的价值;愿景(Share Vision)是指组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。
但在实践中，人们对愿景的认知往往发生主体倒置性错误。要注意，达到所谓理想状态的主体绝非组织/个人本身，而是你所服务的客户或奉献的社会!也就是说，理想的图景(Vision)是与客户或社会共同分享(Share)、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。
比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，其愿景绝非“受人尊重”、“做大做强”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所医”。
正是愿景提炼在企业实践中出现普遍性误读，导致“高大上”的愿景难以宣贯落地，无法与战略管理打通，不足以激励广大员工戮力同心，更遑论吸引消费者或社会支持了。
当初汽车只是一种奢侈品，老福特立志：为大众生产一种汽车，人们可以和家人一起在上帝赐予的大地上自由徜徉。
为此，福特发明并大力推广流水线，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒。同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。当时，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人为2.5美元，而福特却付给工人们5美元。
老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫、营销策划革命上动脑筋，而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，福特年产量已达200万辆，20年内T型车共生产1500万辆。
唯有朴实的愿景才能落地，才得以伟大。
上述八大管理理论之所以局限性明显，其根本原因在于：重视产品竞争而漠视产业发展，只有竞争方法而缺乏战略方向，关注企业竞争而忽略联盟合作。
不破不立，同时不立也不破——突破点就在于确立真正的战略定位。
经过多年的理论研究和实践探索，笔者率先提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍;它是在对企业内外部竞争环境分析的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。
以下就是战略定位的“三部曲”
其一，产业边界与动态扩张
产业边界即企业提供产品/服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。
一般而言，确立产业边界有三大要点：
第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。
第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链关键环节方为成功法宝。
第三，产业边界是动态的。创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
因其卓越，西南航空成为战略研究的经典案例。
从营销和产品定位出发，西南航空迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的.客户需求，且采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。
再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗?
公司创始人凯勒尔有句话发人深省：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同：航空运输不过是一种大众化的客运服务业。
1946年，本田宗一郎开始生产初级的机器脚踏车，并于次年研制出第一台摩托车。1959年，他顶住日本通产省的压力，毅然进军汽车制造业。
2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功，2015年底正式向客户交付第一架飞机。
另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款两条腿行走的机器人。
就这样，本田公司的产业边界，从机动车(摩托车/汽车)制造起家，不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。
其二，商业形态与转型升级
商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。零售领域中所谓“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态;其组织模式各有不同，但所提供的最终产品和服务没有实质性区别。
需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。
不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造(建筑施工)商、装饰商、(销售)代理商、物业管理公司等商业形态。
对于制造业，商业形态包涵以下三大类。
(一)加工商
一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，沦为别人的加工车间。
(二)制造商
亦称生产商，一方面生产成品并自行销售(直销或分销)，另一方面只销售自己生产的产品，所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
(三)提供商
企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
1988年，韩国三星启动“二次创业”，宣布不再为日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消费电子提供商之霸业。
令人啼笑皆非的是，上世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向为其他大公司代工。当时正值日本经济衰退之际，三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。日本产业界曾专门发明“3S”一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，年利润均超过500亿日元。
正所谓“此一时彼一时”，代工战略必然忽略品牌塑造和技术创新。尽管三洋每年研发经费都有所增加，但实际只用于生产线改进。2005上半财年，三洋净亏损高达13亿美元。
2006年3月，井植家族被迫出让三洋控股权，并黯然退出耗费了大半个世纪心血的企业。随后的三洋，一再演绎分崩离析、甩卖重组的悲剧。2012年，曾经位列“世界500强”第277位的三洋彻底消失了。
“为他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘为“他人作嫁衣”。
其三，竞争地位与联盟合作
竞争地位是指企业在所处(竞争)行业中的相对地位或位置。
我们知道，行业一般是由具有不同竞争地位的企业组成的;一般可分为控制(制订规则)、主导(决定价格)、领先(引领趋势)、优势(左右格局)、维持(影响竞争烈度)和挣扎(构成产业生态)等六大类。
小企业讲竞争，因为缺乏与人合作的砝码，拼的就是价格与服务，以求在产业链上分一杯羹，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略;大企业重联盟，因为难免自身综合运营成本高企，打价格战更会“掉价”。谁都明白，寡头(垄断)盈利远高于竞争性利润，整合行业资源、控制产业链关键环节与谋求战略联盟才是优势所在。当然，领先者还不能主动犯错以给追赶者留下机会。
近年来，格力终于不再满足于仅做全球空调业的老大，一向强势的董明珠大张旗鼓地进军智能手机。当然，格力做手机也许旨在布局智能家电暨家居，但充当智能控制终端的并非只有手机。更重要的问题是格力在智能家电方面一意孤行，始终没有很好的资源积累与合作伙伴。
2014年底，美的与京东签署战略合作协议，并以12.6亿元代价引入小米科技作为战略投资者。今年初，美的发布了M-Smart智慧生态计划，旨在提供智慧生活整体解决方案，预计到2017年智慧生活服务全面上线运营。
目前，美的智慧生活运营服务平台开放落地的成果有：一是与上汽通用安吉星达成国内首个智慧家居与车联网应用战略合作;二是与华为、腾讯、小米、TCL、乐视、安吉星、科大讯飞等完成开放连接;三是与IBM、阿里云、亚马逊等结成“兄弟连”，共同实现售后服务、设备单体、系统运作的智能化及跨品类设备的场景联动，包括家居安防、通电、照明等各种场景下的智能应用。
市场经济的基本特征是竞争，但其产生的前提就是社会分工合作。无疑，有市场(核心)竞争力的企业就是优秀企业。在全球化、信息化和网络化的时代大潮中，懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展，使得社会经济剩余大大减少，这就是卓越企业的特征。从竞争到合作，从优秀到卓越。
所谓生态圈，其内涵就是相互依存、合作共赢，分享经济更是离不开合作与信任。
当然，对一般中小企业而言，生存才是最重要的。
需要一个关于激励的案例
对于员工激励，一般来说分为两大类。
1.金钱激励
金钱激励是多数企业对于员工激励最普遍的方法。其逻辑简单明了：通过涨薪资刺激员工完成管理者希望达到的目标。
金钱的确能够有效吸引、激励和留住员工，并培养出高绩效。当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，金钱激励往往最有效。
怎么理解这句话？比如，小明卖小龙虾，老板告诉他，卖出去10斤赚了100元，卖出去20斤赚300元。他的销售行为和期望结果有直接关系，并且容易被衡量，这种情况下，金钱激励是有效的。
2.非金钱激励
非金钱激励包括社会认可、绩效反馈和内在有吸引力的工作任务。心理学界相信非金钱激励至少与金钱激励效果相当。此外，在金钱激励通常无效的情况下，非金钱激励看起来还是非常有效。
剑桥大学两位教授比较了金钱激励和非金钱激励对美国快餐连锁店员工的相对影响。这次试验的情况对研究金钱激励的效果而言很理想，因为员工的行为和结果之间存在因果关系，而且结果可衡量。
在选定的快餐店中，两位教授还推出了两种形式的非金钱激励措施：社会认同和绩效反馈，作为金钱激励的替代方案。社会认同是指非正式的认可、关注、赞美，对个人或团体出色完成工作的由衷赞赏。绩效反馈则是以特定方式改变或保持绩效，提供过去绩效的定量或定性信息。这些信息对于雇员做好自己的工作很有帮助。
研究结果表明，金钱激励和非金钱激励都显著提高了该店的利润和客户服务质量，同时降低了员工离职率等。
有趣的一点是，这个研究证明非金钱激励的效果非常强大。具体来说，快餐店的平均利润率从30%增加到实行非金钱激励干预后的36%；金钱激励使免下车取餐的服务响应时间加快了19%，而非金钱激励使得免下车取餐的服务提速25%；金钱激励使员工离职率减少了13%，非金钱激励使员工离职率减少了10%。
什么是战略？（四）
接上一篇！
四、配称可以增强竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动，如何设计各项活动。而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机的组合起来。
西南航空公司通过缩短飞行停泊时间，增加了班次，提高了飞机的利用率，这是他实施便捷性和低成本这一定位的关键。但是，它是如何做到这一点的呢？一部分靠的是地勤人员，较好的薪酬福利和灵活的公会制度，极大地提高了他们的生产效率，但是更重要的还在于西南航空公司实施其他运营活动的方式。由于不提供餐饮，指定座位以及行李联运服务，它就省却了一些可能耽搁其他航班的活动。同时，西南航空公司还对机场和航线进行精心选择，目的就是为了避免因航线密集而造成的航班延误，此外，他还对航线距离和类型实行了严格的限制。这样他就可以统一使用波音737机型。
西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功要素又是什么？正确的答案是：环环相扣。西南航空公司的战略囊括了一个运营活动系统，而不是各单项活动的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。
战略配称可以建立一个环环相扣，紧密连接的链，将模仿者拒之门外。同大多数优秀战略公司的一样，西南航空公司的各项运营活动相互补充，创造了真正的经济价值。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低。同样，某项活动对客户的价值也可借助其他活动得到增强，这便是战略配称，创造竞争优势和盈利能力的方式。
配称的种类
重视各职能部门政策之间的匹配，是战略学中最古老的思想。但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代。经理们不在把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力，“关键”资源以及成功的“要素”。殊不知，战略配称才是创造竞争优势最核心的因。
因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。例如，只有当公司的产品具有很高的技术含量，其市场营销又注重客户服务和客户支持时，一支高素质的销售队伍才能创造更大的优势。一条模型多样化的生产线，只有与一套降低成品仓储的库存及订货系统。一条鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化，有利于满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的互补比比皆是，尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。
配称可以分为三类，不过它们并不互相排斥。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。例如，先锋集团开展的每一项活动都遵循其低成本的战略。它将组合投资的交易率降至最低，不用高薪吸引资金管理人员；直接发行基金，省了经理人佣金；限制广告数量，主要依靠公共关系和口碑传诵。此外，先锋集团还把员工的奖金与节流挂上了钩。
一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起的优势不会轻易被削弱，也不会自动消失。同时一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。例如，露得清公司将自己的产品瞄准那些急于向客人提供由皮肤专家推荐的香皂的高级酒店。一般说来，酒店对于选用的香皂，会要求他们的包装上标注宾馆的名字，但这些酒店授予露得清一定的特权，允许他们使用自己原有的包装。这样一来，客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们十有八九会去药店购买，或者去医生那打听。这样露得清公司的医疗和酒店营销活动就起到了相互加强的作用，从而使公司的营销总成本大幅下降。
另一个例子是比克公司，他通过一切经销渠道，（包括零售，商业促销和赠品等手段）向所有主要客户市场销售一种细芯的廉价水笔。与任何以产品种类为基础，面向广大客户群定位的公司一样，比克公司强调一种共同需求（便宜的价格，可接受的质量），并采用大规模进军的市场营销方法（一支庞大的销售队伍，加上猛烈的电视广告攻势）。在设计每项活动时，比克公司都非常注重他们之间的一致性。例如，它在产品设计过程中非常强调易生产性。而在安排工厂布局时则十分重视成本。除此之外，它还通过大批量采购和内部生产来降低原材料成本。
然而，比克公司并没有仅仅停留在一致性这一层面，它还注重各项活动之间的相互加强。例如，它采用销售点现场展示和频繁更换包装等方法来刺激消费者的购买欲望。要完成销售点的任务，公司通常需要一支庞大的销售队伍，匹克公司是这方面的领头羊，它管理销售点的活动能力远胜于竞争对手，此外，销售点、强势电视广告以及频繁更换包装这些活动的全面协调展开。比单独开展其中任何一项不活动更能刺激消费者的购买欲望。
第三层面的配称可以超越各项活动之间的相互加强，我把它称之为投入最优化。Gap是一家销售休闲服装的零售商，它把店内产品可获得性看成是战略中最重要的元素。Gap可以通过店内库存或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了的优化，对于基本服饰，他几乎每天都从三个仓库补货，这样店内的库存就降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的销售战略是从是以颜色品种相对较少的基本款为重点。其他零售商每年的库存周转是3~4次，而Gap则高达7.5次，此外，gap店里的衣服款式更新周期较短（一般为6~8周），从仓库快速补货，还可以降低此项活动的成本。
各项活动之间的协调和信息交流是投入最优化中最基本的类型。它可以避免冗余，尽量减少投入力量的浪费，但是还有更高层次的最优化。例如在对产品设计进行选择，可以考虑那些省去售后服务，或者让客户自行服务的方案；同样，与供应商或经销商渠道之间的协调，可以减少公司内部的某些运营活动。如终端用户的培训。
在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来的重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅削减成本或者加差异性。此外，单项活动的竞争价值或者相关的技能、能力或者资源----不可能与系统或战略割裂开来。因此，将有竞争力的企业成功归因与个别的优势、核心竞争力或者关键字资源是极其错误。事实上，这些优势相互交织，相互渗透，贯穿于各个职能部门。因此，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务或者某一价值所提供的理念为出发，因为他们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。
配称与可持续性
各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立的活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。
让我们来做一道简单的练习题，竞争对手成功复制任何一项活动的概率经常小于1，成功复制整个活动系统的概率就等于复制各个单项活动概率的乘积。及0.9×0.9=0.81或者0.9×0.9×0.9×0.9=0.66，以此类推。竞争对手要复制整个活动系统的概率极低。现有企业如果想重新定位或者骑墙，必须对许多活动进行重新部署。即使是新进入，尽管不存在取舍问题，仍将面临许多难以克服的阻碍，使其无法轻易模仿他人。
一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间越长。通常这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。其实竞争对手能发现各项活动之间的相互联系。他们在复制时也会遇到很大的困难，配称不是轻易能实现的事，因为他要求许多相互独立的分支单位，综合他们各自的决策好和行动。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动，而非整个系统。最后收效必然甚微，其业绩不仅不能提高，反而会有所下降，我们可以回想一下，大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧。
最后，公司各项运营活动之间的配称，可以推动并激励运营效益的提高。这将给意于模仿的对手设置更大障碍。配称意味着各项活动之间紧密关联：某一项活动的糟糕业绩会殃及池鱼，这样缺陷就会暴露，容易引起管理层的关注，从而及时得到修正，反之，某项活动的改善也会泽及其他活动的业绩。因此，各项活动之间非常协调的公司很少成为众矢之的。他们在战略和执行方面的卓越，将进一步加强他们的优势。从而为防范竞争对手的刻意模仿筑起一道有力的屏障。
如果各项活动之间能相互补充，那么竞争对手其实模仿也得不到多少好处，除非他们能成功复制整个系统。但这种情况极为鲜见，这种形势将进一步推动竞争，向赢家通吃的方向发展。玩具反斗城就是一个绝好的例子，它建立了最好的运营活动系统，因此赢得了竞争。而采用相同战略的竞争对手，如儿童世界和Lionel Leisure,却远远的落在了后面。从这意义上来说，找到一个新的战略定位，通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。
最有生命力的定位是那些在运营活动中含有取舍关系的定位，这些取舍关系通常都是互不相容的。战略定位设定取舍规则，界定各个单项活动如何进行构建、如何进行综合协调嗯。从系统活动的角度来考虑战略，可以说我们更清楚地认识到为什么组织结构、制度和流程必须与特定战略相一致。反过来，组织和战略的相互一致可以使各项活动更加协调，同时也使战略更加持久。
以上讨论带来一个重要的启示：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。连续性可以使单项活动得到进一步的改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。此外，延续性还可以加强企业的形象与识别。
与此相反，企业如果经常变换自己的定位，那么它必然为此付出沉重的代价。改变定位后，企业不仅需要对各项活动进行重新配置，而且还需要对整个系统进行重新调整。制定战略时的优柔寡断，会贻误战机，使某些活动无法适时开展。战略上的摇摆不定或者一开始就没有选择一个明确的定位，其结果必然是人云亦云，或模棱两可的活动安排、各职能部门之间的相互失调以及整个组织的不和谐。
现在，我们重新回到本文的主题-----战略是什么？对于这个问题，我们现在已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情。对各项活动统筹兼顾，如果各项活动之间缺乏配称。那么战略就将失去独特性，也很难持久，这样管理者只能回过头重新从一些更基本的工作入手，如对独立的职能部门进行管理和监控，而此时运营效益又将决定业绩。
廉价航空公司的经营之道
低成本航空公司的报道屡见关于，亚洲航空扩张布局中国航空网络、欧洲低成本航空2009年周转量创新高等新闻引发了业内对低成本航空公司的再度关注，探讨中国是否应该大力发展低成本航空公司的讨论又日渐升温。作为中国第一家以低成本航空模式运营的春秋航空可谓在夹缝中生存，在2008年全球金融危机的大背景下，民航运输业俨然是受影响最大的行业，全球知名大型航空公司纷纷走上了联合重组、破产保护、裁员等自保之路，中国民航也不例外，特别是实力相对薄弱的民营航空遇到了空前困局，东星航空的破产、鹰联航空的易主、东北航空的窘境等等事实都让我们感受到民营航空运营的举步维艰。它们的机队规模小、运营资本少、航线时刻差等原因使其比三大国有航空公司的日子要难过得多，更不能比的是三大航还有国资委的注资来为它们雪中送炭。民营航空是在中国经济体制环境下的弱者，没有民航航空这只“鲶鱼”搅动的中国航空市场，最终只能重蹈改革开放前国家超级承运人的覆辙，那时广大消费者将不得不用高价去购买低水平的航空服务。
“低成本航空过日子也不容易”，下面让我们以春秋航空公司为例，让大家深入了解一下中国低成本航空公司的经营之道。
春秋航空有限公司由上海春秋国际旅行社有限公司和上海春秋包机旅行社有限公司在2005年5月29日共同出资组建，注册资金是人民币8千万元，其基地设在在上海虹桥机场。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客机投入运营，预计2013年2月还将到达2架。春秋航空公司成立时的目标就定位于打造中国成功的本土化低成本航空公司，让普通消费者能享受到安全、低价的航空服务，其1元票的营销策略旨在向公众释放“低价”概念，向消费者明晰其推广廉价航空机票的形象。诚然，任何一个公司的终极目标都是盈利，给消费者提供廉价机票的前提是运用科学管理，在保障正常安全运营的条件下尽量降低运营成本，并通过压低单座公里利润率提高座位利用率来获得盈利空间。春秋航空公司的运营模式遵循着如下3个特点：
1、低成本航空运营模式的理论支持与实践借鉴
春秋航空是以“安全、低价、便捷、优质”为目标的低成本航空公司。其理论支持为美国哈佛大学的波特教授曾提出企业三大经营战略：成本领先战略、差异战略、缝隙战略。与大型国有航空不同，春秋航空公司另辟蹊径，在理论上探索并选择了国有航空公司不曾涉足的低成本模式。纵观全球，在美洲、欧洲、亚洲的许多国家都建立了低成本航空公司，如：美国的西南航空（Southwest Airline）、英国的瑞安航空（Ryan Air）、马来西亚的亚航（AirAsia）都是低成本航空成功运营的典范。
美国西南航空公司为低成本航空公司运营模式的缔造者，也是全球规模最大、运营最成功的客运航空公司之一。该公司筹备于1967年，1971年实现首航，美西南拥有美国国内航线25%左右的市场份额，在500公里以下的航线上，更是占据了65%左右的份额。中短程航线、低票价、高密度班次、点对点是其主要运作方式，美西南同时成为美国唯一五次获得名为“Triple Crown”（包括航空飞行安全飞机正点率\旅客投诉三项服务内容评价）的航空公司。
2、低成本航空盈利的保证：“双高”和“双低”
“双高”即保持85%以上的高客座率和11、12小时高飞机日利用率。低成本航空公司因为实施低价营销策略指使飞机每小时的收入低于普通航空公司，为了弥补缺口需依靠提升飞机日利用率。在春秋航空公司运营的前3个月，执行436个航班，输送旅客74552个次，平均客座率95%，超过运行前制定的85%。而当时国有航空公司的平均客座率一般在65%。在保证安全的基础上，将飞机的日飞行小时保持在11至12小时，而传统航空公司的日飞行小时只有9小时左右。
“双低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空公司大幅度优化营销体系，发挥春秋国旅国内32家子公司，境外7家分社，近3000家网络代理的销售体系的优势，同时大力发展网上直销等航空业务模式。其自身销售系统销售70%，另外30%通过英特网电子机票和call center呼叫中心销售。这点与世界上的低成本航空公司相同，都基于自有网络销售模式。春秋航空老总王正华曾经说过 “老大哥公司在这一块的成本，差不多占总成本的8%～10%，而春秋差不多只占1.5%，每年节省1亿元左右的开支。”
为了降低管理费用，春秋航空一直都在培养拥有核心技术开发力量的IT技术团队，为春秋集团包括春秋国旅、春秋航空公司开发自身的网络系统，节省了庞大的系统采购费用。IT技术团队为春秋航空开发了离港系统、自主值机系统、电子客票系统、FOC（运行控制系统）、MS、资产管理系统等运营及管理系统。这样使得春秋航空的销售、运营、保障各环节不用进入中航信，为春秋航空每年节省1亿元人民币。传统航空公司的人机比例在100：1以上，如原中国东方航空公司的人机比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理资源，提高生产率，把人机比控制在90：1，减少40%的人员费用，把管理成本控制在2%左右，传统航空公司的管理费用平均占总成本的4%左右。
3、低成本航空的成本控制：“双单”和“双控”
“双单”即单一机型、单级舱位。春秋航空公司只使用空客320单一机型，有利于减少航材备件、降低维修成本、人员培训特别是飞行员的培训费用，以及有利于空乘人员对设备的熟悉。机舱布局也只有单一的经济舱，没有公务舱和头等舱，共180个经济舱位。在同等座距中有利于增加飞机座位数量，旅客随身携带行李由普遍的20KG减为15KG，将行李减下的重量让位于客运，在保证安全飞行的前提下增加旅客人数，增加单机运力。
“两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。春秋航空广泛使用自助值机柜台，，旅客在网上购好电子机票后，到机场自行将个人身份证号码和订票号码输入电脑，然后自行选择座位号，凭着打印出的登机牌。使用自助值机柜台是不用付费给机场服务费的，而普通值机柜台是要付费的。一台自助值机柜台价格为10多万元，其成本支出要比人工值机低很多，此举又可节省了值机人员和普通值机柜台的费用，降低服务成本。春秋航空没有自己的航材库，与新加坡航空签订合同，如果需要航材，直接从新加坡航空驻上海的航材库购买，这样节省了航材储备的费用并有利于现金流的运转。
综上所述，我们了解了中国低成本航空公司是如何竭力压低成本的，并在能保证自身正常运营和有利可图的条件下向广大消费者提供廉价机票，以此增加消费者福利。我们不能指望航空公司是慈善家，通过廉价机票做善事，如果我们要想今后还能购买到低成本航空公司提供的廉价机票，那我们必须明白一定要让它们在激烈的航空竞争中存活下来这种愿望才可能实现，也只有这样做才可以确保我们消费者福利的长期最大化。诚然，笔者并不是在为低成本航空的过错推托什么，它们在事件的处理上缺乏公共关系管理技巧，更应加大宣传力度让消费者明确他们在购买廉价机票的同时让渡出来的要求行程高可靠性的权利。笔者认为：在2013年民营航空纷纷陷入困境的情况下，中国民航运输市场需要低成本航空这条“鲶鱼”，没有它参与的航空市场只能走向更为垄断的局面，垄断市场的最终受害者永远是消费者本身。恳请大家给中国低成本航空公司多一些谅解，给它们时间以及合理建议促使它们变得更好，为社会发展做出应有贡献。
关于《西南航空经营模式》的介绍到此就结束了。
