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航空降本增效的方法和措施
一般来说，航空公司以利润最大化为财务管理的目标。传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运
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航空降本增效的方法和措施
一般来说，航空公司以利润最大化为财务管理的目标。传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运输成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，航空公司管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家航空公司也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，可能使企业丧失发展机遇，影响了竞争力的形成。航空公司传统成本管理的对象是公司内部的运营过程，而对采购与销售环节则考虑不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了与上游供应商开展战略合作的机会，而这对企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是与下游购买商进行战略合作的机会，增加最终消费者的购买成本。传统成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。航空公司传统成本管理重视的是明显的成本因素，如航油成本、起降成本、维修成本、人工成本、财务费用、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对成本的因素分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理方式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助航空公司进行有效的战略决策，反而会影响战略决策的正确性。构建新的成本管理体系鉴于传统成本管理的弊端，航空公司要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。1．从价值链分析入手，消除企业的不增值作业航空公司的价值链分析包括三个层面的内容：一是行业价值链分析。就是航空公司在整个航空作业中处于哪一段，上游供应商和下游购买商分别是什么。比如飞机制造商和航材提供商都属于航空公司的上游供应者，而代理人或旅客则属于其下游购买者。航空公司对行业价值链的分析，就是对与供应商和购买商之间关系的分析，从而发掘与供应商和购买商进行战略合作的机会。比如供应商发货频繁可以降低航空公司的库存需求；而临时旅客要比那些稳定的长期旅客成本高。二是企业内部价值链分析。企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，也会消耗资源。进
