【简介：】本篇文章给大家谈谈《航空工业集团公司领导班子》对应的知识点，希望对各位有所帮助。本文目录一览：
1、郑州航空工业管理学院的学校领导
2、中国航空工业规划设计院的介绍
本篇文章给大家谈谈《航空工业集团公司领导班子》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
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郑州航空工业管理学院的学校领导
蔺晓刚辽宁省经济和信息化委员会副主任（正厅级）、沈阳飞机工业集团有限公司副总经理钱国玉河南省政协副主席徐济超河南省人民政府副省长 王新哲工业和信息化部办公厅副主任刘平四川航空工业局局长、四川校友会会长万金发中国国际人才交流协会办公室主任高德领河南省质量技术监督局党组书记、局长朱丽萍开封市市长级干部（原河南省统计局副局长）周志远三门峡市人民政府副市长、市政府党组成员。蔡永生重庆市经济委员会副主任（正厅级）研究生、经济学博士，副研究员樊怡冰天津市红桥区科委主任、天津校友会会长李金旺南阳市城市规划局局长王景伟河南省西峡县优秀“大学生村官”李晓强河南省荥阳市优秀“大学生村官”
中国航空工业规划设计院的介绍
中国航空规划设计研究院隶属于中国航空工业总公司，创建于1951年，持有国家甲级工程设计证书。是最早从事中国航空工业设计的单位，也是全国第一家获得对外经营权的设计单位。于九九年十二月通过ISO9001质量体系认证。主要从事航空工业和其他军用民用工业的工程规划设计、各类航空试验和民用非标设备的设计与承制。专业齐全，拥有工艺、土建、给排水，采暖通风、煤气、供油、供气、抽冷、供配电、自动控制，电讯、计算机应用、工业环保、工业节能、工业机械等以及机械设备设计的各种技术力量。
周凯的简历
工作简历如下：
1970.08，航空工业部3317厂工人；
1972.05，西安交通大学锅炉专业学生；
1975.01，航空工业部第四设计院设计员；
1983.08，航空工业部第四设计院动力室主任；
1987.09，航空工业部第四设计院咨询承包部总经理；
1989.03，航空工业部第四设计院银燕实业公司总经理；
1990.09，航空工业部第四设计院副院长、常务副院长；
1996.05，中国航空工业规划设计研究院院长；
2009.01，中航技进出口有限责任公司监事会主席；
2011.08，中国航空建设协会副理事长；
2008.04.02起担任中航飞机股份有限公司（000768）外部董事。
对我国航天事业有巨大贡献人物的事迹和简介
钱学森
1911年12月11日生，浙江杭州人，1959年8月加入中国共产党，博士学位。
1929年至1934年在上海交通大学机械工程系学习，毕业后报考清华大学留美公费生，录取后在杭州笕桥飞机场实习。1935年至1939年在美国麻省理工学院航空工程系学习，获硕士学位。1936年至1939年在美国加州理工学院航空与数学系学习，获博士学位。1939年至1943年任美国加州理工学院航空系研究员。1943年至1945年任美国加州理工学院航空系助理教授(其间：1940年至1945年为四川成都航空研究所通信研究员)。1945年至1946年任美国加州理工学院航空系副教授。1946年至1949年任美国麻省理工学院航空系副教授、空气动力学教授。1949年至1955年任美国加州理工学院喷气推进中心主任、教授。
1955年回国。1955年至1964年任中国科学院力学研究所所长、研究员，国防部第五研究院院长。1965年至1970年任第七机械工业部副部长。1970年至1982年任国防科工委科学技术委员会副主任，中国科协副主席。还历任中国自动化学会第一、二届理事长，中国宇航学会、中国力学学会、中国系统工程学会名誉会长，中科院主席团执行主任、数学物理学部委员。1986年至1991年5月任中国科协第三届全委会主席。1991年5月在中国科协第四次全国代表大会上当选为科协名誉主席。1992年4月被聘为中科院学部主席团名誉主席。1994年6月当选为中国工程院院士。
是中共第九至十二届中央候补委员，第六、七、八届全国政协副主席。
是中国航天科技事业的先驱和杰出代表，被誉为“中国航天之父”和“火箭之王”。在美学习研究期间，与他人合作完成的《远程火箭的评论与初步分析》，奠定了地地导弹和探空火箭的理论基础；与他人一起提出的高超音速流动理论，为空气动力学的发展奠定了基础。1956年初，向中共中央、国务院提出《建立我国国防航空工业的意见书》。同年，国务院、中央军委根据他的建议，成立了导弹、航空科学研究的领导机构——航空工业委员会，并被任命为委员。1956年，受命组建中国第一个火箭、导弹研究所——国防部第五研究院并担任首任院长。他主持完成了“喷气和火箭技术的建立”规划，参与了近程导弹、中近程导弹和中国第一颗人造地球卫星的研制，直接领导了用中近程导弹运载原子弹“两弹结合”试验，参与制定了中国近程导弹运载原子弹“两弹结合”试验，参与制定了中国第一个星际航空的发展规划，发展建立了工程控制论和系统学等。在空气动力学、航空工程、喷气推进、工程控制论、物理力学等技术科学领域作出了开创性贡献。是中国近代力学和系统工程理论与应用研究的奠基人和倡导人。
1957年获中国科学院自然科学一等奖。1979年获美国加州理工学院杰出校友奖。1985年获国家科技进步特等奖。1989年获“小罗克韦尔奖章”、“世界级科技与工程名人”奖和国际理工研究所名誉成员称号。1991年10月获国务院、中央军委授予的“国家杰出贡献科学家”荣誉称号和一级英雄模范奖章。1995年1月获“1994年度何梁何利基金优秀奖”。1999年，中共中央、国务院、中央军委决定，授予他“两弹一星功勋奖章”。2006年10月获“中国航天事业50年最高荣誉奖”。
著有《工程控制论》、《论系统工程》、《星际航行概论》等。
2009年9月10日，在中央宣传部、中央组织部、中央统战部、中央文献研究室、中央党史研究室、民政部、人力资源社会保障部、全国总工会、共青团中央、全国妇联、解放军总政治部等11个部门联合组织的“100位为新中国成立作出突出贡献的英雄模范人物和100位新中国成立以来感动中国人物”评选活动中，钱学森被评为“100位新中国成立以来感动中国人物”。
还有任新民、屠守锷、黄纬禄、梁守盘四位老专家都是很著名的。他们5人获得了“中国航天事业50年最高荣誉奖”
大型复杂航空工业企业构建运营管理体系的实践与研究 （上）
航空工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称航空工业西飞）创建于1958年5月8日，是我国大中型军民用飞机研制生产的重要基地。公司拥有20多家控股和参股企业，科研生产占地面积近400万平方米，拥有各种设备12000余台（套），员工近20000人，资产总额约380亿元。近年来，航空工业西飞发展驶入快车道，各项经营指标持续高速增长，2018年营业总收入达到219亿元。公司坚持“生产一代、研制一代、预研一代、 探索 一代”的发展方略，先后研制生产了轰六系列、运七系列、大型运输机等30多个型号军民用飞机，累计交付飞机数百架，为我国空、海军提供了大批高质量、高性能的武器装备，同时为中国民机产业的发展做出了卓越的贡献。
十三五以来，航空工业西飞积极适应国家深入实施军民融合战略、深化国有企业改革、推进国防和军队改革的新形势，大力推动产业转型和能力升级，通过构建和完善运营管理体系，实施压茬式组织变革，持续增强核心竞争力，努力把公司建成新时代创新型航空工业企业。
（一）贯彻“瘦身健体、提质增效”的需要
在国务院及国资委针对国有企业改革提出的“瘦身健体、提质增效”的理论支持和强大外在推力的大背景下，航空工业明确提出，各成员单位要以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，要以改革促发展，下决心“瘦身健体”、苦练内功，向技术创新要效益，向深化改革要效益，向结构调整要效益，向管理改善要效益，实现品质和品牌新的跃升，使国有企业真正成为有活力、有较强竞争力和抗风险能力的市场主体，推动经济 社会 持续 健康 发展。面对航空制造业“做强、做精”，引领制造业转型的宏观环境，面对客户由追求速度规模向追求高质量、低成本、准时化交付的形势需要，必须不断创新思路，推动全员、全要素、全领域的管理变革，着力提升软实力， 探索 出一条全面适应公司的可持续发展制造模式，不断提高价值创造能力，巩固公司在国家、行业的核心地位，实现西飞人“航空报国、强军富民”的使命和责任。在这种良好改革条件的外部环境下，2016年起，航空工业西飞经过反复思考、论证和慎重决策，大胆地提出了利用三年时间进行压茬式组织变革，整合优势资源，做大做强主业，走专业化发展之路，彻底解放劳动生产率，提高企业价值创造能力，满足国企改革发展需要。
（二）面对自我弊病和问题的主动革新
（三）运营管理体系为压茬式组织变革奠定了基础
为改变传统的生产组织管理模式，航空工业西飞自2014年起，在航空工业AOS管理理念的指导下，用系统工程的思维和架构方法构建了适合自身发展和要求的运营管理体系。运营管理体系是航空工业西飞运营管理的逻辑蓝图，是基于背景环境建立的完整性、结构化的表述。运营管理体系以业务流程为核心，其落地实施的一个重要途径就是按照流程管理的理念，建立承接运营管理体系顶层业务流程的组织架构，确保组织架构下的各职能部门组织机构设置、职责权限与业务流程框架相对应，同时保证各单位之间分工明确、界面清晰、流程通畅。因此，运营管理体系为组织架构从传统的“职能主导型”向“流程主导型”转变、从管理层到执行层的全面落地提供了理论支撑，为压茬式组织变革奠定了坚实基础。
就是以党的十八大、十八届三中全会提出的深化国有企业改革为纲领，以国务院国资委及航空工业提出的“瘦身健体、提质增效”为契机，以实现企业转型升级为目标，围绕运营管理体系及飞机研制主价值链，以优化流程为主线，通过自上而下、由易到难的调整策略及实施步骤，按流程化、扁平化、精益化分别对职能部门、生产单位、生产单元进行了压茬式组织变革及组织方式再造，开始用体系的力量推动变革，用优秀的流程再造企业的“神经系统”。按照企业发展规律渐进式进行组织变革，实现管理机制由“唯”职能型管理向基于AOS的流程型管理转变，管理模式由传统功能性组织模式向以企业价值创造为核心的精益组织模式转变。
员工认可度也是组织变革成功的关键因素，三次压茬式组织变革采取渐进的变革策略，变革的烈度逐步加大，涉及员工规模逐步加大，但员工对变革的认可度从认识到认知再到认同，认可度趋于一致。通过压茬式组织变革，促使企业由“职能型”向“流程型”转型，由“粗放型管理”向“集约型管理”升级，全面实现机构规模的削减、机构层级的压缩、业务流程的快捷、工作团队的精干，有效提升企业整体组织绩效水平，为企业转型升级奠定坚实基础。
（一）顶层策划，高层主导组织变革
从2014年7月起，西飞大力推进运营管理体系（AOS）建设，逐步向全要素运营管理体系变革发展。公司董事长何胜强亲自拟定了《推进AOS二十二条准则》，作为AOS推进的行动纲领和行为规范。在此基础上，深刻剖析外部要求和内部需要，按照“总体规划、分步实施、自上而下、逐级延伸”的总体思路，顶层体系性策划以实现企业转型升级为目标的组织变革总体框架，提出“三步走”的压茬式组织变革行动策略，体系性推进组织变革。
在工作组织上，为保证压茬式组织变革的稳步推进及顺利实施，公司成立了组织变革领导小组及工作推进办公室。组织变革领导小组组织公司领导班子，对压茬式组织变革的调整思路进行多轮研讨，细化组织变革的调整策略、实施路径及里程碑节点，针对组织变革过程中可能出现的重大问题制定相应预案；工作推进办公室在制定组织变革方案过程中，组织人力资源、党组织建设、经营管理、财务管理、技改基建、纪检监察、制造技术、信息技术、生产管理、质量管理等部门制定配套的体系调整方案。组织变革领导小组及工作推进办公室的统筹谋划、充分论证为组织变革的全力推进、协同实施提供了坚实的组织保障。
压茬式组织变革几乎涉及全公司所有职能部门、生产单位的业务调整及人员变动，涉及范围之广、涵盖单位之多在航空工业西飞 历史 上前所未有。为确保每一茬组织变革的稳妥推进及顺利实施，航空工业西飞通过现场调研、流程梳理、征求意见、舆论宣传等方式对方案进行充分论证，明晰改革目标。
（二）构建运营管理体系业务流程框
制订《AOS流程梳理表填写说明书》、《流程模型建模规范》，对流程各个层级框架进行详细规定，分解定义了流程框架各项要素，包括：顶层框架、业务域层、逻辑关系层、活动层、输入、输入来源、输出、输出去向、组织机构、角色、岗位、文件名称、文件编号、适用范围、数据。组织公司各业务部门，按照职责条例中部门分工梳理，形成《各单位主要业务清单》，实现了对公司各部门1548项业务的结构化、显性化；同时组织各单位在业务清单基础上，与514项制度文件进行对应，形成《业务制度对照表》。对照理论框架及APQC等先进经验，结合航空工业集团发布的制造型企业流程体系框架，建立了公司的顶层业务架构理论模型。按照价值创造的过程，分战略、运营、管理与支持三大类，根据公司业务特点，将顶层业务架构进行逐层分解，勾稽逻辑关系，形成了由18个业务模块、112个业务域、2897条最小业务单元流程构成的公司业务流程框架。
内外需求包括企业内部各业务承接企业目标及各项业务运营实现的各项需求，企业外部客户相关方提出的需求以及国际、行业、国家、上级机关认证等具有强制性、适应性的要求。内外需求包括“卓越、协同、合规”三个层次的系统需求，分别从价值创造、业务协同及合规控制不同层次提出。公司承接外部需求（包括：外部体系要求、股东要求、客户要求）及内部需求等，统称为要素；要素由主管单位进行解读和分解，形成公司的内外需求（BR）。 内外需求（BR）包括外部要求及内部管理要求两类。
内外需求要素由主管单位进行解读、分解至各承接业务模块、监督业务流程实施到位。外部体系要求的构建及更改，按组织架构由公司授权外部体系的主管单位；内部要求由公司授权各业务模块的主管单位。主管单位对要素进行分解至各承接业务模块，按流程进行贯彻、监督及控制，保证体系贯彻完整性、有效性。
业务流程（BP）承接公司内外需求（BR），通过明确的输入输出关系、流程与角色的匹配、设计执行表单和工具、方法，通过业务流程（BP）实现对要素的有效承接。公司运营管理体系业务流程（BP）架构按照三个类别和三个维度进行构建。按照上述原则方法，公司业务流程（BP）顶层框架划分为18个业务模块和31类主要业务，100个业务域（业务组件），流程建模1373条。
通过业务流程体系，公司完整构建了一套从内外部需求出发、确立改进目标、落地优化的方法论，以需求的先进性保证体系的先进性，以业务流程承载需求、满足需求，保证改进优化，保证价值创造。
公司业务流程（BP）具体活动承接者定义为角色，各级组织机构分解至具体岗位按照岗位分工原则与角色进行分配，该岗位人员分配至角色的条件为：该岗位人员在经过该项活动技能验证培训并取得资格认定，具体技能培训点为该业务流程活动承接具体工作要求。
（三）基于流程化的职能部门组织变革
从客户要求、股东要求出发，结合企业内部、外部内外需求，根据运营管理体系业务流程框架中的18个业务模块，本着“分工明确、界面清晰、流程通畅”的目的，建立承接运营管理体系各业务模块的组织架构，最终实现客户满意、股东满意，同时满足体系要求及认证要求。
航空工业西飞基于业务模块及业务流程，按照“职能相近、业务相关、流程精益、敏捷高效”的调整思路，对照业务流程框架中的18个业务模块，对原有34个职能部门的组织架构及业务职能进行了逐一分解和业务归集，结合公司战略发展需要对业务职能进行了重新组装，将条块分割、自成一体的34个“职能型”职能部门精简压缩为18个“流程型”职能部门，压缩比为47%；职能部门下设业务室由原来的113个减少至85个，压缩比为24.8%。
以党建和思想政治工作部为例，调整前，政治保证（E4.P）业务模块涵盖思想保证（E4.P1）、组织保证（E4.P2）、纪律保证（E4.P3）、文化保证（E4.P4）、群团保证（E4.P5）等5个业务域，业务分布在企业文化部、经理部（党委办公室）、人力资源部（党委组织部）、公司工会、公司团委、纪检监察审计法律部等6个单位，按照运营管理体系业务模块、业务域及其业务流程整合业务，调整后的组织机构仅有2个职能部门承接所有业务，压缩了机构规模、理顺了业务流程。
为便于员工成长及晋升，设计了9个层级的员工职务职级，其中：公司党政正职、党政副职、公司纪委书记、公司工会主席按航空工业集团规定确定职级；公司董事会秘书、副总工程师、职能部门部长按航空工业集团副部长级确定职级；其他人员按公司Ⅰ级、公司Ⅱ级、公司Ⅲ级、公司Ⅳ级、公司Ⅴ级、公司Ⅵ级确定职级。新的员工职务职级对公司领导干部职级、技术类/管理类专家职级进行了重新设计和定义，确保了领导干部、专家的晋升通道既满足内部管理需要，又与外部有序衔接。
航空工业西飞以贯彻落实航空工业集团关于直属单位“瘦身健体，提质增效”要求为契机，根据新职能部门机构设置及职责定位，以及员工职务职级设置情况，制定了职能部门岗位及定员编制设置标准，对18个职能部门的岗位及定员编制进行了压缩精简。在职能部门岗位编制调整过程中，按角色授权进行业务分工，严格控制管理人员规模，以及领导干部职数，将职能部门管理人员定员编制从1209人压缩至684人，压缩比例为43.4%。其中：干部编制由298人减至231人，压缩比例为22.5%。在职能部门富余管理人员调整过程中，有侧重的将职能部门管理人员充实到专业厂，强化专业厂经营管控能力。
关于《航空工业集团公司领导班子》的介绍到此就结束了。
